СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие, сущность и типы организационных структур
1.2 Процесс и методы формирования организационных структур
1.3 Методика оценки эффективности организационной структуры
ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА SRL «FABRICA OLOI PAK»
2.1 Общая характеристика предприятия SRL «FabricaOloiPak»
2.2 Анализ технико-экономических показателей
2.3 Анализ существующей организационной структуры управления
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
3.1 Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления
3.2 Направления совершенствования организационной структуры управления SRL «FabricaOloiPak»
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
БИБЛИОГРАФИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Введение
В современных условиях для успешного выживания на рынке и реализации стратегии развития фирма должна обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы - стремительно реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий. Для выполнения этих требований предприятие должно иметь эффективную организационную структуру.
Предприятия всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. организационная структура управления
Актуальность темы состоит в том, что увеличение продуктивности работы компании в существенной мере определяется организованностью системы управления, которая зависит от точной структуры компании и работе всех её частей в направлении избранной цели, также своевременностью приспособлении организационной структуры к изменяющимся условиям.
Объектом исследования является SRL «Fabrica Oloi Pak».
Предмет исследования: организационная структура управления предприятием и факторы ее совершенствования.
Цель исследования: на основе анализа внести предложения по совершенствованию организационной структуры управления.
Для достижения цели в ходе работы были решены следующие задачи:
Ш изучение и обоснование теоретических аспектов темы исследования;
Ш формулировка и аргументирование собственной точки зрения по теме исследования в результате изучения нормативных документов, специализированной литературы и других материалов; - изучение практики менеджмента конкретного субъекта;
Ш исследование учетной информационной системы, технических средств, используемых в процессе обработки данных, а также порядка формирования, получения и использования информации;
Ш соблюдение принципов последовательности и обобщения в изложении материала, используя веские доказательства и логические обоснования;
Ш разработка предложений и рекомендаций по усовершенствованию исследуемой темы на объекте практики.
Структура и содержание дипломной работы соответствуют поставленным целям и задачам.
В первой главе рассмотрены теоретические и методические основы формирования организационной структуры управления предприятием: понятие и типы организационных структур; способы формирования организационных структур управления; выбор более эффективной организационной структуры.
Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, проведены расчеты технико-экономических показателей за 2019-2021 год, анализ организационной структуры управления SRL «Fabrica Oloi Pak».
В третьей главе на базе проведенного анализа и заключений внесены предложения по усовершенствования организационной структуры.
Методами исследования является наблюдение за ведением учета, изучение применяемых документов. Так же применяется ряд следующих методов: методы системного анализа, квалификационно-аналитический метод, расчет и анализ показателей эффективности экономической деятельности и другие, которые были использованы в процессе сбора и обработки данных. Применятся интернет ресурсы и информация, взятая из научных статей.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие, сущность и типы организационных структур
Организационная структура предприятия -- это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Организационная структура управления - это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления [35].
Организационная структура - это визуальное представление то, как фирма намерена распределять полномочия, ответственность, а также информацию в пределах своей официальной организационной структуры [4,с.36].
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
· организационно-правовая форма предприятия; сфера деятельности;
· размер предприятия;
· рынки, на которых предприятие осуществляет свою деятельность;
· используемые технологии;
· информационные потоки внутри и вне фирмы;
· степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [6, с.87].
Основой для возникновения и функционирования того либо другого типа организационной структуры управления на предприятии, а также залогом роста продуктивности является горизонтальное разделение труда, при котором весь размер работы разбивается на компоненты.
Пять технологий координации работы (Г.Минцберг):
· обоюдное согласование;
· контроль напрямую;
· определение стандартов рабочих процессов;
· определение стандартов выпуска;
· определение стандартов знаний и навыков
Обоюдное согласование помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками.
Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека. Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования [37].
На практике, в зависимости от характера связей, для различных организаций характерны различные виды структур управления. Выделяются несколько основных типов организационных структур управления предприятием:
· линейная,
· функциональная,
· линейно-функциональная,
· дивизиональная,
· матричная,
· комбинированная.
При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу (рис.1.1.).
Основными преимуществами такой структуры являются: простота, эффективность, единоначалие.
Основной недостаток заключается в высоких требованиях к способностям менеджера. В современных организациях почти не используется.
Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности (рис.1.1.2.).
В такой структуре реализуются функциональные связи -- передача управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающих административные функции. Это дает возможность сформировать аппарат специалистов, отвечающих за определенный вид деятельности, позволяет ликвидировать дублирование в управлении отдельными службами, создает потенциал для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, повышая эффективность управления[39].
Преимуществами функциональной структуры являются: высокая компетентность специалистов принимающих управленческие решения в соответствии со спецификой задач; минимизация звеньев согласования; четко выраженные вертикальные связи, позволяющие на должном уровне проводить контроль выполняемых работ.
Самым существенным недостатком является нарушение принципа единоначалия. Возникает возможность несогласованности распоряжений руководителей различных функциональных отделов, что может привести к конфликтам исполнения.
Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В результате образовалась линейно-функциональная структура, которая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир -- управляющему, управляющий -- директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре [37].
Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. В этой структуре все решения, принимаемые функциональными руководителями, доводятся до нижестоящих звеньев только через вышестоящих руководителей (рис.1.1.3.)
При том, что при линейно-функциональной структуре управления используются плюсы линейной и функциональной структур, она достаточно проста в построении. Недостатком является опосредованность связей через высшее руководство, что несколько снижает оперативность при принятии решений.
Дивизиональная структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы. Такой подход позволяет оперативно окликаться на конъюнктуру рынка, на изменения во внешней среде.
Недостаток дивизиональной структуры как увеличение управленческих затрат из-за дублирования одного вида работ для разных видов продукта, можно избежать создавая условия для развития имеющегося персонала.
Матричная структура -- это «решетка» управления, основанная на принципе двойного подчинения. Особенностью такой структуры является то, что исполнитель может иметь двух и более руководителей.
Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: ? одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), ? другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует ? двумя группами подчиненных: ? членами проектной группы и ? другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб)[36].
Данная схема управления использовалась в течение длительного времени в НИИ, а на данный момент распространилась и обрела популярность в фирмах, работающих по многим направлениям.
Комбинированные структуры управления - это набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других структур управления, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации (рис. 1.1.5.)[37].
Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие набора структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления, при этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям[36].