Дипломная работа: Организационная структура управления предприятием и факторы ее совершенствования

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,53. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 3.1.3 приведен расчет показателя эффективности структуры

связей в SRL «FabricaOloiPak».

Таблица 3.1.3. Расчет коэффициента структуры связей в SRL «FabricaOloiPak».

Источник: составлено автором на основе расчетов

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления SRL «FabricaOloiPak».является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Управленческая система в SRL «FabricaOloiPak».характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

Для этого проанализируем динамику в 2020-2021 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 3.1.4).

Таблица 3.1.4.Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления.

Источник: составлен автором на основе расчетов

Прибыльность управленческой деятельности персонала снизилась на 46,16 тыс. лей и составила в 2021 году 85,78% от уровня 2020 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2021 году принес 278,53 тыс. лей чистой прибыли, тогда как в 2020 году - 324,69 тыс. лей.

Затраты на содержание одного работника управления также снизились с 125,08 тыс. лей, до 93,98 тыс. лей, т.е. на 31,1 тыс. лей (или на 24,86%). Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 3,49 до 2,97%.

Таким образом, эффективность управления в SRL «FabricaOloiPak» остается рациональной. Об этом свидетельствует реакция снижения затрат на содержание одного работника аппарата управления при снижении прибыльности персонала управленческой деятельности. То есть при снижение прибыльности предприятие не растрачивает свои средства на содержание работников аппарата управления.

3.2 Направления совершенствования организационной структуры управления на предприятии SRL «FabricaOloiPak»

Основными проблемами данного предприятия являются:

- отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка услуг ЖКХ;

- слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);

- слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов (заказчиков).

Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее 83 привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка.

В данном разделе будут предложены некоторые рекомендации для совершенствования организационной структуры управления на предприятии SRL «FabricaOloiPak».

При рассмотрении организационной структуры SRL «FabricaOloiPak», заметно отсутствие маркетинговой службы, хотя на предприятии и присутствует маркетолог. Маркетолог это практически незаменимый сотрудник на любом предприятии, ведь анализ целевой аудитории повышает эффективность работы организации и является катализатором увеличения прибыли.

Необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. Для предприятия необходимы, по крайней мере, два маркетолога. Необходимо принять на работу хотя бы одного маркетолога, утвердить требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения. Каждый маркетолог будет отвечать за продажи по тому направлению деятельности, которое отмечено в его должностной инструкции и положении об организационной структуре предприятия.

Для обеспечения конкурентоспособного положения предприятия на рынке необходимо использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Эффективная рыночная деятельность, ведение целенаправленной конкурентной борьбы требует от производителей владения навыками эффективного управления маркетингом. Важнейшими функцией управления маркетингом на предприятии являются планирование маркетинга, организация и контроль маркетинговой деятельности[5,с.6].

Маркетинговые отношения на предприятии еще можно определить как стратегию, в которой он имеет целью создание и поддержание более тесных отношений между клиентами и предприятием, используя методы, способные укрепить положение продукции на нише рынка и привлечь новых клиентов.

Функции, которые будут рассматриваться в маркетинговом отделе:

1) исследование рынка;

2) разработка ассортиментной политики, маркетинговой стратегии;

3) тарифной (ценовой) политики;

4) расширение рынков сбыта;

5) развитие имиджа компании

6) проведение рекламной деятельности и т.д.

Схематично весь цикл маркетинговых действий представлен на рисунке 3.2.2.

Рис. 3.2.2. Этапы проведения маркетинговой деятельности

Источник: составлено автором

В структуру маркетингового отдела могут входить такие специалисты, как:

· специалист по рекламе;

· дизайнер;

· видеомаркетолог;

· SMM-специалист и/ или таргетолог;

· администратор сайта;

· копирайтер.

Чтобы завоевать клиентов недостаточно увеличивать количество продаж и снижать цены. Для большей привлекательности товара необходимо проводить качественные исследования рынка, позиционирования продукции с другими конкурентоспособными товарами. В этом и заключается роль и важность создания маркетингового отдела - выявление потребностей клиентов и продвижение товара, согласно предпочтениям потребителей.

Совершенствование структуры SRL «FabricaOloiPak» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях. Упадок традиционных методов общения и резкий рост киберкоммуникаций оказали серьезное влияние на рабочие места и привели к реструктуризации. Поскольку организации продолжают реструктурировать, чтобы оставаться конкурентоспособными, коммуникации могут способствовать переходу к новой эффективной организационной структуре.

Воздействие информационной экономики на систему менеджмента предприятий выражается, в первую очередь, в резко возросшем информационном потоке и потребности принимать управленческие решения в ускоренном режиме в условиях конкурентной среды. Совершенствование управленческих технологий тесно связано с формированием, внедрением и применением средств управления, представляющих собой комплекс инструментальных, организационных и методических мероприятий[9].

Быстрая передача информации среди работников и руководителей является одним из залогов быстрого реагирования на возникшие проблемы в ходе работы производственных процессов на предприятии. Установление внутренних каналов связи посредством online-общения может положительно повлиять на доверие к себе со стороны сотрудников с помощью различных программ организационной коммуникации. Работа с технологическими специалистами для определения лучших способов защиты информации о бизнесе и клиенте так же повысит эффективность деятельности предприятия, доказывая свою дееспособность.

Поиск путей повышения эффективности предпринимательства может быть обращен в сторону совершенствования управленческих функций. При этом, центр тяжести управленческих решений приходится на менеджеров среднего звена, где аккумулируется оперативная информация[ 12,с.74].

Многие малые предприятия возлагают несколько обязанностей на разных руководителей отделов или функций, чтобы сэкономить деньги. Например, компании часто сочетают бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, маркетинг и продажи или офисное администрирование и информационные технологии.

Гибкая организационная структура может стать для предприятия неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в SRL «Fabrica Oloi Pak» необходимо также пересмотреть систему планирования, в частности систему стратегического планирования, контроля, распределения ресурсов, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

На предприятии SRL «Fabrica Oloi Pak» централизованная система управления, что оказывает негативное влияние на управление путем загруженности руководителей. Принятие решений в компании обычно возлагается на руководителей компании. Менеджеры среднего звена должны брать на себя больше роли поддержки решений, принимаемых компанией, а не пытаться что-то диктовать сотрудникам. Когда менеджеры получают задание, они должны объединить ресурсы, необходимые для оказания помощи своим сотрудникам в выполнении работы.