Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций[25].
Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т. д.
Практика показывает, что конкретные формы управления многообразны, и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, уровень развития предприятия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необходимо привязывать к конкретным условиям предприятия.
Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды[37].
1.2 Процесс формирования организационных структур
При проектировании организационной системы решается пара противоречивых задач:
с одной стороны, структуру нужно сделать по возможности плоской, чтобы количество ступеней в управлении было наименьшим,
с другой стороны, необходимо соблюдать требования к нормам управляемости (считается, что управлять более чем семью людьми крайне сложно, увеличение этого числа приводит к снижению эффективности)[29].
Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.
При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами, выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой[32].
Правильный выбор организационно-правовой формы деятельности чрезвычайно важен для его последующего стратегического развития.
Для этого необходимо учитывать следующие факторы:
· Организационные
· Технические
· Экономические
· Социальные
Организационные факторы включают:
· количество учредителей и их характеристика;
· законодательные ограничения;
Технические факторы включают:
· область бизнеса;
· характеристику выпускаемой продукции;
· новизну выпускаемой продукции;
Экономические факторы включают:
· стартовый капитал;
· ресурсы;
Социальные факторы включают:
· инфраструктуру;
· уровень жизни людей;
· наличие социальных учреждений[11,с.24].
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно проводить по трем большим стадиям:
· формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
· разработка состава основных подразделений и связей между ними. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру;
· регламентация организационной структуры.
Включает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности:
· определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
· определение проектной численности подразделений;
· распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
· установление ответственности за их выполнение;
· разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
· расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
Каждое предприятие создаст собственную, специфическую структуру, учитывая при этом:
· масштабы производства:
· структуру и емкость занимаемого рынка;
· особенности потребительского контингента;
· свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
· тенденции и перспективы развития конкуренции.
В последние годы наблюдается активная реорганизация управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:
· активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
· развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;
· внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
· усилие конкуренции.
Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования, чтобы создать эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования[33].
Методические подходы к проектированию организационных структур управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре взаимодополняющих группы:
1) аналогий;
2) экспертный;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях. Использование метода аналогий основано на типизации наиболее принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа. Типизация является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию организационных форм управления.
Экспертный метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимом квалифицированными специалистами с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются руководящие правила, основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п. [16,с. 253];
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль) [17,с. 98].
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных[28].
Раздел бизнес-плана Организационный (управленческий) план необходим для того, чтобы создать репутацию управленческой команды. Он описывает команду менеджеров и сотрудников, и как собственность компания структурирована. При написании раздела План управления бизнес-плана, укажите структуру собственности, внутренние и внешние ресурсы управления, управление потребностей персонала. Организационная структура необходимых должностей и должностные инструкции ключевых сотрудников поможет читателям понять, как компания будет работать[4,с.38].
1.3 Методика оценки эффективности организационной структуры
Оценка эффективности считается важнейшим инструментом в разработке проектных и плановых решений, который дает возможность определить степень прогрессивности действующих структур, а также разработанных проектов и плановых мероприятий [29].
Эффективность организационной структуры может быть определена для выбора наиболее оптимального варианта структуры, в том числе определения методов её улучшения. Эффективность организационной структуры необходимо оценивать на стадии проектирования, в процессе анализа управленческих структур действующих компаний для планирования и внедрения мер совершенствования управления.
Общая система критериев эффективности организационной структуры управления сформирована при учёте двух направлений в соответствии с её функционированием: степень соответствия определенным результатам установленных целей производственно-хозяйственной деятельности; степень соответствия процесса функционирования систем объективным требованиям ее содержанию.
Основной критерий эффективности в процессе сравнения разных вариантов организационной структуры -- возможность наиболее полного и устойчивого достижения окончательных целей системы управления с относительно меньшими затратами на её функционирование.
Важные требования к эффективности организационной структуры -- способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированные и непротиворечивые показатели [30].
В оценке эффективности организационной структуры могут использовать показатели, условно разделяемые на три группы: