Дипломная работа: Организационная структура управления предприятием и факторы ее совершенствования

3.1 Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления

Совершенствование организационной структуры это неотъемлемый и необходимый процесс для предприятия, связанный с постоянным повышением эффективности. Такая необходимость так же возникает с появлением рядов причин вызванная проблемами в функционировании предприятия.

К таким проблемам свойственно отнести:

Неудовлетворительное функционирование предприятия - наиболее распространенная причина выявления неудач в росте издержек, источников производства, привлечения финансовых ресурсов.

Высокая перегрузка управления - все сложнее становится перераспределять задачи, функции и права между подчиненными. Дезорганизация и неправильное укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат компании, денежные потоки и способность поставлять товары или услуги.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения происходят резко, из-за чего нормальное явление внезапного предприятия становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленно и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а это значит, что возникает новая организационная структура.

Рост масштаба деятельности предприятия - связан скорее с положительной стороной производственной деятельности компании, где стабильно увеличивается производство и сбыт. Но при этом если структура останется без изменений, то последует ухудшение функционирование предприятия.

Расширение выпускаемой продукции или услуг - предполагает освоение новых производственных процессов, где структурные изменения на предприятии не избежать.

Изменения сфере инновационных технологий управления. Новые научные достижения требуют другую специфику знаний, что влияет на организационную структуру управления, в результате чего появляются новые должности.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших органов все большего внимания к серьезной проблеме. В то же время до сих пор многие сохраняют реализацию основных оперативных задач, что приводит к простой экстраполяции текущей позиции в будущем. Высший руководитель должен осуществить, что его обязательная обязанность соблюдается в том, чтобы сделать предприятием разработку и реализовать стратегическую программу.

Наблюдаются случаи выявления изменений в структуре и могут быть выявлены случаи пересмотра главной стратегии предприятия.

Не стоит забывать что ни одна из типов организационных структур, рассматриваемые в 1 главе, не являются совершенными в условиях непостоянной внешней среды. Поэтому предприятиям необходимо прибегать к адаптивной модели, которая будет реагировать не только на изменения во внешнем рынке, но и на взгляды руководства.

Существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления, к ним можно отнести:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Для оценки эффективности организационной структуры SRL «FabricaOloiPak» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой.

Одна из оценок это анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку "механизм управления" концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму).

Показатель К_му рассчитывается по формуле (3.1.1).

К_сс,св,_му= (3.1.1)

где m_i - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

q_i- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие);

A_i- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия;

[3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;

[6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

[8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в SRL «FabricaOloiPak» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: главный инженер, зам.директора по производству, зам.директора по финансам, зам.директора по экспедированию.

Таблица 3.1.1. Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов SRL «FabricaOloiPak»

Источник: составлено автором

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в SRL «FabricaOloiPak» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му(таблица 3.1.2.).

Таблица 3.1.2. Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Источник: составлен автором на основе расчетов

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для SRL «FabricaOloiPak» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок. Так, как показал анализ финансовых результатов SRL «FabricaOloiPak», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2021 году по сравнению с 2020 годом снизилась на 11,6%, а коммерческие расходы на этот год составили 5 154,9 тыс. лей.

Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей Ксв

по формуле 3.1.1. В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

К_ас = С_п / С_о (3.1.2.)

где Сп- количество полезных (функциональных) связей;

Со- общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

К_вс = С_вш / С_вн (3.1.3)

где Свш- количество внешних связей;

Свн- внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

К_см = 1- (3.1.4.)

где Ск- количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

К_цу = Р_в / Р_о (3.1.5.)

где Рв- количество принятых решений при выполнении основных

функций управления на верхних уровнях управления;

Ро- общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Из рисунка 2.1.2. видим, что основные связи - линейные - между производственными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных ) - 7, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 1. Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 0,14. Не превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений реализуются эффективно.

Внешними связями SRL «FabricaOloiPak» являются связи:

1) с потребителями;

2) с поставщиками;

3) с налоговыми органами;

4) с государственными лицензионными органами;

5) с организациями ЖКХ (управляющие организации);

6)с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей;

7) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,38 (7/18).

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи -инженерный, производственный, финансовый отдел и отдел по экспедированию (рис. 2.3.5). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:.

К_см = 1-(4/18)=0,77

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.