Пятая стадия, является заключительной, но как утверждает сам автор модели, следующий этап возможен. Так же, Грейнер выдвинул предположение о том, что последующий кризис будет связан с «выгоранием» сотрудников, так как всё увеличивающаяся интенсивность работы пагубно влияют на психологическое состояние.
Ицхак Адизес - один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений "мягким путем". Его модель «жизненного цикла организации» позволяет определить, главные процессы, основные направления для развития, угрозы и даже отношения коллективе организации. Можно заключить, что, как и любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые.
И в отечественном менеджменте, была разработана модели, рассматривающая жизненный цикл организации с социологическо-культурной точки зрения. Е. Емельянов и С. Поварцына, исследователи и консультанты, выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определённая система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой.
Этап 1. «Тусовка». Дружеские, неформальные отношения, преобладают в коллективе. Существует идеологическое равноправие, главенство идей. Отсутствует профессиональное управление.
Этап 2. «Механизация». Происходит формализация отношений и процессов. Создаются правила внутреннего распорядка, должностные инструкции. Приоритет стандартизация. Распределяются зоны ответственности, а любые нововведения встречают сопротивление.
Этап 3. «Внутреннее предпринимательство». Достижение поставленных целей, является главным приоритетом деятельности. Предпринимательские инициативы сотрудников внутри организации, регулируются согласно разработанной стратегии. Ценности: профессионализм, эффективность деятельности.
Этап 4. «Управление качеством». Вся деятельность организации ориентирована на конечный результат, для удовлетворения потребностей клиента. Целью такого подхода - расширение рынка, с помощью создания собственного стандарта качества. Как правило, достигается это с помощью внедрения идеологии «внутренний клиент», когда результат работы одного подразделения становиться сырьём для другого.
Во всех приведённых моделях, авторы соглашаются с тем, что каждый этап можно разделить на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад.
Таким образом, важно отметить значение подхода и изначальной теоретической концепции. От этого будет зависеть то, как мы будем относиться к управлению организацией. Описанные подходы, являются наиболее распространёнными и часто используемыми. Модели организационного развития, позволяют получить системное представление об организационных проблемах, отношениях и процессах внутри организации.
1.3 Модели управления изменениями в организации
Конкуренция в современном мире нарастает с каждым годом. Скорость изменения внешней среды и конъюнктуры рынка, вынуждает компании искать возможности для быстрой адаптации. Для более устойчивого развития компании необходимо изменяться. На сегодняшний день существует большое количество моделей, которые позволяют повысить вероятность успешного внедрения таких изменений, многие из них были сформулированы ещё в начале 1990-х годов. Авторами наиболее известных моделей являются: К. Левин, Дж. П. Коттер, Дж Дак, И. Ансоффа, Ф. Гуияр и Дж. Келли, М. Бир и Н. Нориа, С. Н. Герман, Д. Хайят.
Одной из первых моделей, является трёхэтапная модель Курта Левина. В ней описываются три этапа реализации изменений:
«Размораживание». На первом этапе происходит, осознание текущего положения дел и определение желаемых результатов.
«Движение». На втором этапе реализуется непосредственный переход к желаемому состоянию. Проводиться основная работа по достижению целей.
«Замораживание». На заключительном этапе, организация пытается сохранить достигнутый результат или состояние.
Отметим, что данная модель не позволяет, детализировано рассмотреть весь процесс изменений, но стоит понимать, что именно она, является той основой, которая во многом определила траекторию развития для создания моделей в будущем.
Следует отметить, что внедрение практически любых изменений, как правило встречает сопротивление. И для грамотного внедрения необходимо уметь управлять изменениями в целом. Исследуя модель Джона Коттера, обратим внимание на этапы, представленные на рисунке 1, следуя которым внедрение изменений можно произвести с большим успехом.
Рисунок 1. Восьмиступенчатая модель внедрения изменений Джона Коттера
Первые три шага в данной модели не предполагают активных действий. Они создают верный климат для изменений. Шаги с четвёртого по шестой являются активной фазой внедрения и оптимизации. Седьмая и восьмая ступень необходимы для завершения, анализа результатов и закрепления новых методов работы сотрудников.
На рисунке 1 представлены этапы внедрения изменений по Джону Кортеру:
1. Понимание необходимости изменений. Один из самых важных этапов на котором сотрудники осознают неотвратимость изменений. Важно создать условия для открытого, честного диалога с сотрудниками, который убедит их в срочном принятии мер.
2. Формирование коалиции, поддерживающей изменения. Создание проектной команды одно из важнейших решений. Собирать группу важно с учётом тех областей, в которых заняты люди, это поможет получить многосторонний взгляд на проблемы. Это также позволит привлечь других сотрудников и изменить их позицию на более лояльную.
3. Формирование видения изменения. Позволяет сделать цели более конкретными, повысит согласованность в действиях сотрудников и создаст поддержку для реализации общего видения
4. Организация взаимодействия заинтересованных сторон. Новое видение должно быть принято абсолютным большинством сотрудников.
5. Устранение препятствий для выполнения изменения. Выявить тех, кто сопротивляется изменениям. Необходимо определить препятствия, которые могут помешать изменениям, по возможности устранить их.
6. Выполнение изменения путём быстрых побед. Чтобы у сотрудников сложилось чёткое видение и понимание того, что происходит, требуется составить краткосрочные цели.
7. Завершение выполнения изменения. После получения первых результатов, нужно не останавливаться и продолжать проведение изменений. Лучшее влияние окажет увязка ценностей и корпоративной культуры с нововведениями. Это поможет найти пути совершенствования в долгосрочной перспективе.
8. Закрепление изменения. Изменения будут завершены, когда они станут частью организации. Проведение регулярных оценок и обсуждений поспособствуют этому.
Таким образом, модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим изменениям. Гибкость и адаптивность, являются основами устойчивости предприятия в современных условиях. Модели не просто позволяют более эффективно внедрять изменения, они могут сделать всю систему более гибкой. Большой плюс использования данных моделей заключается в том, что они применимы как на уровне всей организации, так и для проведения отдельных нововведений в конкретном отделе.
2. Анализ деятельности ООО «Бином» и рекомендации по управлению организационными изменениями
2.1 Характеристика деятельности, этапы развития и основные финансово-экономические показатели ООО «Бином»
Объектом нашего исследования выступает компания «Бином», действующая на региональном рынке домофонных услуг и комплексных систем безопасности. Для понимания важности управления процессами изменений в организации, обратимся к истории создания ООО «Бином».
В 1997 году был образовано муниципальное унитарное предприятие по ремонту и содержанию телевизионных антенн. Имущество образованного юридического лица было выделено из имущества местного органа самоуправления. Управление осуществляется единолично. Директора на эту должность назначает собственник или имеющий на это соответствующие полномочия специальный орган. Имущество переходит к образованному юридическому лицу на праве хозяйственного ведения или оперативного управления и разделить данное имущество нельзя.
В 2011 году муниципальное унитарное предприятие, согласно плану приватизации, преобразовалось в открытое акционерное общество Бином-ТВ с единственным акционером в лице администрации, которая владела 100% акций предприятия. Такие изменения произошли по всей стране благодаря сильному внешнему фактору, который большинство компаний не могли игнорировать. Хочу отметить, что тут не идёт речь об эффективности принятых решений. И те компании, которые смогли, измениться, приспособиться к новым условиям ведения деятельность, до сих пор остаются на рынке. Но источником данного изменения, не была внутренняя среда организации, его источником был план.
Ярким примером, внедрение изменений стало образование ООО «Бином», путём выделения части имущества из ОАО «Бином-ТВ». Внутренние факторы, такие как:
Стремление к созданию новых направлений деятельности: охранная пожарная сигнализация, домофонизация и оказание иных услуг в области слаботочных систем.
Особенности выделения позволяют, обособить активы бизнеса, посредством передачи их другому субъекту. Важно будет отметить, что такое обособление позволяет отделить и налоговые последствия.
Стремление к самостоятельной деятельности, в следствии появления значительной конкуренции на рынке.
Стремление к гибкости в целом. И в выборе системы налогообложения. Появляются возможности уплачивать налог по пониженной ставке.
В период с 2016 по 2019 год. Существовали обе организации. Но уже в ноябре 2019 года, городская администрация приняла решение о продаже ОАО «Бином-ТВ», государственной телекоммуникационной компании ПАО «Ростелеком».
В данной ситуации стоит отметить, что благодаря принятым решениям, ООО «Бином», смогла сохранить независимость. И продолжает успешно функционировать на рынке.
Общество с ограниченной ответственностью «Бином» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и зарегистрировано 29 июля 2016 года. Основной вид деятельности -- «Монтаж промышленных машин и оборудования». Общество является коммерческой организацией и преследует в качестве основной цели деятельности извлечение прибыли. ООО «Бином» в соответствии с Уставом, оказывает широкий спектр услуг населению и предприятиям г. Липецка и Липецкой области в области Комплексные системы обеспечения безопасности жизнедеятельности. Системы типа КСОБ (комплексная система обеспечения безопасности) предполагают технические, организационные меры, обеспечивающие безопасность по разным направлениям на объектах и сооружениях - здания, заводы и склады, общественные, офисные и коммерческие помещения, окружающая территория и вообще то, что часто называют инфраструктурой.
Особо высокие требования выдвигаются для систем безопасности там, где много людей - учебные заведения, спортивные площадки и стадионы, органы власти, торгово-развлекательные центры, иные объекты массового скопления людей.
Основная работа ведётся по трём направлениям:
1. Обеспечение безопасности жизни и здоровья.
2. Защита сохранности имущества, находящегося на территории объекта.
3. Обеспечение пожарной безопасности.
КСОБ для решения этих и подобных задач реализуется на единой программно-технической платформе, которая включает в себя такие основные составляющие, как система видеонаблюдения; система контроля и управления доступом (СКУД), включая систему пропусков и учета рабочего времени персонала; системы пожарной и охранной безопасности, включая подсистемы сигнализации и оповещения, разноплановые датчики проникновения, модули пожаротушения, аварийного освещения и др.
Созданием КСОБ на объекте занимаются специализированные организации, имеющие соответствующие лицензии, как рассматриваемая нами фирма «Бином». Она, располагая грамотными специалиста в данной области, с помощью создания единой слаботочной сети, объединяющего специальное оборудование (датчики, контроллеры, камеры наблюдения, программно-вычислительные ресурсы и серверы и др.) создают то, что и можно будет назвать системой комплексной безопасности.
Впрочем, только технической базы бывает недостаточно, нужны еще меры по подготовке персонала, создания организационно-документального
обеспечения (политики безопасности, процедуры и режимы работы персонала и т.п.).