2. Полиактивные культуры с их ориентацией на людей. Эта культура характерна для "подвижных" народов. "Подвижность" проявляется в частом общении, планировании дел в общих чертах, частых переменах в этом планировании, интерпретации фактов по своему усмотрению. Такие культуры ориентируются на людей, а не на работу, но люди при этом способны осуществлять несколько дел одновременно (латиноамериканские, романские, африканские и арабские народы).
3. Реактивные культуры. Ориентированы на сохранение уважения (народы Восточной и Юго-Восточной Азии). К реактивным культурам следует отнести культуры, для которых важна комфортность в отношениях. В таких культурах предпочитают придерживаться плана; приспосабливаться к работе партнеров и ее графику; выполнять свои обещания. Автор относит к таким ??культурам Япония, Китай и Финляндию [24; с. 64-76]. Модель Льюиса дает возможность расположить различные типы культур и особенности поведения населения таким образом, чтобы показать взаимосвязь культур мира между собой, упростить менеджеру работу при ведении международных дел.
Принципиально новый подход, который лежит в основе исследования культуры, был впервые использован Н. Дж. Холденом, который предложил рассматривать культуру как объект когнитивной экономики [55; с. 563-572]. Под культурой он понимал разнообразие общих знаний, которые постоянно перекрываются и перераспределяются. В данном случае речь идет о таком опыте, таких ценностях, знаниях, убеждениях и нормах, которые сформированы веками, укоренены в социальной памяти, не требуя доказательств. Это подсознательные знания, которые трудно формулировать и выражать без неопределенностей и двусмысленностей. Обусловленные традициями знания влияют на специфику ведения деловой деятельности в той или иной стране. А поскольку эти знания достаточно трудно обнаружить и скопировать, то они становятся воплощением уникальных конкурентных преимуществ компании. Успех многих фирм объясняется их способностью выявить это знание в процессе работы. В транснациональных корпорациях культурно обусловленные знания является рассредоточенными по всему миру и, к сожалению, локальными, доступными лишь узкому кругу людей [44; с. 311]. Как показывает опыт, проблемой является умение приобретать знания "местного масштаба" и распространять их среди других подразделений той же компании.
Одним из первых исследователей этого вопроса был нидерландский социолог Г. Хофстеде. Его концепция культуры определяет основные измерения (отличия), влияющие на управление. Культура в этой теории классифицируется через различные измерения: дистанция власти; индивидуализм - коллективизм; мужество - женственность; избегание неопределенности [54]. Хофстеде пишет, что в зависимости от культуры власть в организациях распределена неравномерно. Культуры с большой дистанцией власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия) воспринимают ее как важную часть жизни, преклоняются перед начальством, а культурам с малой дистанцией (Западная Европы и США) свойственны отношения уважения и равенства. В маскулинности ученый видел нацеленность на результат любой ценой. Отсюда соперничество, целеустремленность, уверенность в себе, преданность материальным ценностям (Италия, Япония, Мексика, Австрия, Филиппины) [5; с. 421]. Характерными же особенностями феминности автор называет заботу о качестве жизни (Скандинавия), почитание ценностей и отношений. Анализируя индивидуальность, Хофстеде пишет о важности отстаивания своих интересов и целей, осознания себя как «я», (Западная Европа и США), а, рассматривая коллективизм, о преобладании групповых целей, осознании себя как «мы» (Юго-восточная Азия и Латинская Америка). Избегание неопределенности для Хофстеде является реакцией на вызовы [54]. Исследователь пишет, что некоторые культуры обычно принимают изменения в качестве вызовов, а другие нет.
Наряду с теорией Хофстеде, следует сказать несколько слов о теории Ф. Тромпенаарса и Ф. Хемпдена Тернера [61]. Эти ученые выделяют следующие характеристики в культуре управления: степень централизации власти, степень формализации власти и объект, на который направляется управление. Данные характеристики дают возможность осуществить классификацию на модели: "Управляемая ракета"; "Инкубатор"; "Эйфелева башня" и "Семья". Модели "Управляемая ракета" и "Инкубатор" - это культуры, у которых небольшое расстояние между низшими и высшими уровнями управления, а потому низкая степень централизации. В то же время есть различия: если в "Управляемой ракете" низкая степень формализации, то в "Инкубаторе" - она высокая. Культуры "Инкубатор" ориентированы ??на личность, для них важна возможность самосовершенствоваться как мотивация для служащего. В "Управляемой ракете" присутствует ориентация на решения конкретных задач, достижение целей. В таком типе культуры существует делегирование управленческих функций низшим звеньям. Среди ярких представителей данных культур: Канада и США ("Инкубатор"), англосаксонские и североевропейские страны ("Управляемая ракета"). В культурах же типов "Эйфелева башня" и "Семья" мы можем увидеть ограниченное делегирование власти, иерархичность, достаточно высокую степень управленческой централизации. "Семья" ориентирована на поступающие сверху указания, здесь иерархическая структура, власть базируется на патернализме, где инициатива подчиненных должна соответствовать желаниям руководителей. "Эйфелева башня" обладает четкой ролевой ориентацией; четким определенем обязанностей работников во властной вертикали. "Семья" проявляется в странах Латинской Америки, Юго-Западной Европы, Азии. "Эйфелева башня" - в Германии и странах Центральной Европы [61].
Еще одной основательной работой в исследовании культурных различий является модель эксперта по вопросам глобализации и интернационализации компаний Говарда Перлмуттера, который обнаружил различия в управленческой философии, применяемой мультинациональными компаниями. Исследователь интересовался вопросом организации бизнеса международными компаниями на глобальной арене и определил три характерные ориентации: этноцентрические, полицентрические и геоцентрические [57; с. 9]. Этноцентричная - ориентированность на родную страну. Данная философия мультинациональных компаний исходит из того, что корпоративный менеджмент руководствуется ценностями и правилами, обусловленными штаб-квартирой, а зарубежным подразделениям характерна незначительная автономия. Преимуществом этой ориентации является создание единой организационной культуры, а недостатком то, что эта организационная культура отражает потребности только главной компании. Полицентрическая ориентация - ориентированность на бизнес-среду каждой принимающей страны [57; с. 12-14 ]. Недостатком этой ориентации является, однако то, что штаб-квартира может быть отделена от ее дочерних компаний, в результате чего компания теряет некоторые экономические преимущества. Геоцентрическая ориентация - ориентированность на весь мир. Геоцентрическая философия космополитическая по духу. Основной характеристикой взаимоотношений главной компании и зарубежных подразделений является кооперативность. Для решения глобальных вопросов в компанию привлекаются сотрудники со всего мира, она пытается развивать глобальную дифференциацию и глобальную интеграцию между штаб-квартирой и иностранными дочерними компаниями. Деятельность компании предусматривает разработку стандартов и процедур, соответствующих и общим, и локальным ценностям компании. Говард Перлмуттер наблюдал, как большинство компаний начинали с этноцентрической ориентации, двигаясь в направлении полицентризма [57]. Таким образом, транснациональные компании, которые поняли, что важно умение приспособиться к различиям национальных культур и использовать их с выгодой для себя, построили совместную эффективную деятельность на международной арене.
Когда компании выходят на зарубежные рынки, у них возникает необходимость в переговорах и в кросс-культурном подходе к коммуникации. В современном мире становится больше механизмов взаимопроникновения ценностей и норм различных культур. Многообразие бизнеса вызывает много рисков, требований к менеджерским компетенциям. Э. Холл описал «модель айсберга», известную также как «триада культуры» [39]. Данная модель рассматривает особенности и уровни культур, иллюстрируя влияние на поведение. В ней культурные аспекты распределены по следующим уровням:
1) видимый (технический) ? то, что имеет физическое проявление (язык, одежда и т.д.);
2) полувидимый (формальный) ? здесь уместно определение Г. Вермеера, которое говорит: «культура состоит из всего, что нужно знать, владеть и ощущать для того, чтобы оценить, где члены общества ведут себя приемлемо или нет согласно их различным ролям»; [26; с. 235]
3) неформальный (невидимый уровень) ? человеческое подсознание, убеждения и ценности, представления о себе и мире. Социальное окружение (школа, семья, СМИ) формирует восприятие человеком реальности, которое сдерживает и направляет поведение в каждой конкретной ситуации.
Разные культуры пользуются одними и теми же понятиями, но у них при этом могут быть разные смысловые значения. Даже в рамках одной культуры (один язык) может возникнуть недопонимание в связи с разной смысловой нагрузкой.
В зависимости от фактора времени Э. Холл выделяет два основных типа культур: монохронные и полихронные [32; с. 124]. Первые ценят время (партнеров и собственное), пунктуальность, требовательность к деловым встречам и соблюдение предложенной ими повестки дня. Вторые считаются более гибкими. Для них не так важны факторы времени и пунктуальности. Деловые встречи менее формальны, чем в первом случае. Во время этих встреч могут обсуждаться и вопросы, которые заранее не были внесены в повестку дня. В межкультурном общении есть определенные различия относительно границ допустимой эмоциональности. Если для экспрессивной культуры деловых отношений характерна повышенная эмоциональность (Средиземноморье, частично США, Южная Америка, Канада, Восточная Европа, Африка, Австралия), то для сдержанной культуры деловых отношений ? рациональное взаимодействие (Восточная и Южная Азия, Великобритания, Германия, Северная Европа, Япония) [32; с. 128]. Следует отметить, что представители экспрессивных культур не считаются с личностным пространством партнера по общению и часто нарушают его, что не характерно для сдержанных культур. В экспрессивных культурах деловых отношений партнеры могут позволить себе прерывать монолог партнера, что в сдержанных культурах является недопустимым [12; с. 252].
Глобализация как процесс, в котором осуществляется интеграция людей и правительств разных наций, существует уже веками, темпы роста глобализации значительно выросли за последние десятилетия благодаря новейшим технологиям. Возникает вопрос о возможном отстранении национальных культурных различий в процессе глобализации и, как противодействие, создание активных позиций национальных культур по защите своей идентичности от влияния других культур [29; с. 97]. Интенсификация интеграционных процессов, налаживание связей между различными странами, мобильность мирового населения обуславливает размывание границ между государствами и преобразование мирового социума в единое глобальное сообщество. Мультикультурность является атрибутом современных общественных трансформаций и определяет новые векторы развития каждого национального и культурного сообщества [18; с. 246-247]. Первоочередной общественной задачей в таком случае является развитие толерантности, что будет способствовать мирному сосуществованию мультинациональных сообществ, формированию позитивного восприятия и отношения к культурным различиям, уважения и восприятия партнеров по взаимодействию и сотрудничеству как равноценных.
Таким образом, кросс-культурные коммуникации заняли важное место в менеджменте. Сегодня корпоративные культуры постоянно взаимодействуют. Это не может, в свою очередь, не вызывать проблемы, проявляющиеся в организационной работе. Для успешного общения необходимо вживаться в иные культуры, учитывать их характеристики, а также нормы поведения, а не только владеть языками. Поэтому главными задачами менеджера становятся налаживание работы, преодоление коммуникативных барьеров, распространение этических норм как средства решения проблемы. Для успешной кросс-культурной коммуникации нужна гибкость, знание особенностей других культур, культурных стереотипов и специфических моделей поведения. Это будет способствовать формированию кросс-культурной коммуникации, которая поможет менеджеру построить коммуникацию с партнерами из других культур, развивать способность к адаптации в меняющихся условиях бизнес-среды, сформировать положительный имидж компании в целом.
1.2 Специфика процесса управления в рамках кросс-культурной ситуации общения
Налаживание эффективных деловых коммуникаций в поликультурной среде способствует превращению организации в активного участника рыночной среды с устойчивыми конкурентными преимуществами. Кросс-культурный менеджмент - это часть общей теории менеджмента, в которой изучается взаимодействие различных культур в системах управления как национального, так и мультинационального характера. Кросс-культурный менеджмент - это «комплекс теоретических, эмпирических и практических знаний о влиянии культурных различий в области истории, религии, политико-правовой и экономической систем на элементы организации и процессы управления» [22; с. 113]. На базе этого разрабатываются рекомендации по управлению мультинациональными коллективами и повышению эффективности взаимодействия. [27; с. 9]. Использование кросс-культурного менеджмента в процессе управления предприятием позволяет решать ряд важных управленческих задач, а именно: проведение переговоров и установления взаимовыгодных отношений с контрагентами; повышение слаженности работы персонала в мультинациональном коллективе; снижение количества конфликтов; построение эффективной системы управления персоналом, мотивации и лидерства.
Кросс-культурный менеджмент понимается следующим образом: применение и создание технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации; управление бизнесом при взаимодействии различных культур; управление межкультурными конфликтами, их предотвращение и нейтрализация в контексте взаимодействия различных культур [42; с. 54]. Сущностью категории кросс-культурный менеджмент является изучение поведения персонала предприятий, взаимодействующих на национальном или международном рынках.
Итак, кросс-культурный менеджмент - это совокупность различных уровней культуры, основанная на управлении отношениями, возникающими на пересечении национальных и организационных культур [47]. Поликультурная среда включает политические, социально-психологические барьеры, социокультурные ценности и особенности образа жизни, что во многом определяет модели поведения на всех уровнях общения и профессиональных коммуникациях. Выполнение кросс-культурным менеджментом своих основных задач (а именно формирование компетентности, эффективных кросс-культурных технологий) позволяет компании выявлять, накапливать и синтезировать культурно обусловленные знания, достигая эффекта, когда интеллектуальный потенциал коллектива оказывается больше суммы потенциалов его отдельных членов. Корпоративная культура, основанная на концепции кросс-культурного менеджмента - это система принципов, ценностей и поведенческих норм [21; с. 484], которая определяет весь спектр процессов в организации и отличает ее от других, среди которых: уважение и толерантность к разным культурам; равное отношение к работникам различных национальностей; соблюдение принципов корпоративной этики и корпоративной социальной ответственности, гибкая и эффективная языковая политика с направленностью на результат, который может принести культурное многообразие; содействие внутренней интеграции работников и внешней адаптации организации; открытость; ориентированность на работу на глобальных рынках; готовность к изменениям, динамизм, инновационность; привлечение менеджеров с опытом работы в мультикультурной среде [32; с. 130].
Кросс-культурный менеджмент имеет комплексный характер, поскольку его рассматривают как "составляющую сферы человеческой деятельности, то есть управление, которое учитывает стереотипы, особенности организации и ведения бизнеса в различных странах, а также последствия взаимодействия различных культур и их влияние на развитие международного бизнеса: как современный этап развития менеджеризма, акцент в котором смещается на изучение взаимодействия компании и внешней среды: как специфическую научную дисциплину, которая находится в процессе своего становления, имеет собственные предмет, методологию и метод исследования, основанный на практике ведения международного бизнеса и научно-теоретических обобщениях, которые возникают в форме определенной системы знаний» [27]; как инструмент эффективного управления и международного сотрудничества; как составляющую системы управления человеческими ресурсами.