Дипломная работа: Процесс управления в контексте межкультурной коммуникации

Основной целью кросс-культурного менеджмента является содействие согласованию действий в общей мультикультурной деятельности [35; с. 88]. Для реализации этой цели предлагается решения таких задач как: комбинация полезных знаний с помощью интерактивной трансляции (т.е. трансляции во взаимодействии) содействие развитию компетентности участников мультикультурных групп, то есть формировать у них чувство потребности в командной работе и приверженность межкультурному взаимодействию; содействие формированию эффективных кросс-культурных технологий, которые создают условия для поступления знаний, ценностей, опыта из различных внутренних и внешних культурных источников и трансформируют их в поведение, товары, услуги; создание и поддержка партнерской, открытой атмосферы, которая облегчает взаимодействие культур и способствует свободному объединению знаний [8; с. 107].

Таким образом, кросс-культурный менеджмент - это эффективный инструмент управленческой деятельности и международного сотрудничества; составляющая управления персоналом, направленная на формирование и развитие кросс-культурных компетенций служащих для избежания конфликтов и налаживания деловых связей с партнерами, формирование корпоративной культуры и обеспечения результативной работы путем эффективного межкультурного взаимодействия и коммуникаций, обеспечения непрерывного обучения на основе лидерства, уважения и толерантности к кросс-различиям, восприятия и признания корпоративных ценностей. Кросс-культурный менеджмент можно применять на международном, национальном, региональном и локальном уровнях. В частности как эффективный инструмент управленческой деятельности кросс-культурный менеджмент можно использовать на международном уровне: в сфере международных отношений, при заключении международных договоров и соглашений. Кроме того, кросс-культурный менеджмент должен стать составляющей управления персоналом для формирования корпоративной культуры [32; с. 146].

Задача кросс-культурного менеджмента - построение эффективной совместной работы, основанной на понимании разницы, учете и использовании разногласий с выгодой [49]. Осведомленность в кросс-культурной области дает менеджерам возможность избегать неприятных последствий и рисков для бизнеса.

Поэтому рассматривая культуру как ресурс развития компании, кросс-культурный менеджмент делает попытку использования знаний для совершенствования деятельности компании. И именно поэтому культура - не фактор отличия одной компании от другой, а фактор развития, источник технологий передачи знаний, обучения сотрудников и партнеров.

При выходе компаний на новые международные рынки, непременно нужно учитывать ряд культурных особенностей другой страны, а именно то, как работники в стране относятся к своей работе и компании в целом, как они строят отношения между собой, какие проблемы их волнуют, что является для них мотивацией, как они расставляют приоритеты при решении ряда проблем, с помощью каких методов они решают эти проблемы, а также какие подходы имеют результативность [37; с. 38]. В бизнесе очень важным является способность людей оперировать одними и теми же понятиями. Изучение культурных особенностей позволяет предсказать поведение иностранных партнеров, избежать недоразумений в общении и предотвратить возможные конфликты.

Руководству особенно важно уделить внимание проблемам разнообразия, когда организация реализует стратегию развития. Многообразие - это преимущество в переориентации организации, которая начинает новый проект, создает новое направление деятельности или оценивает тенденции с новой точки зрения [17; с. 41]. Итак, культурное разнообразие надо использовать как ресурс преимуществ международной компании на глобальных рынках. Кросс-культурный менеджмент способствует мобилизации инициативы сотрудников, повышает их мотивацию [43; с. 112]. Для транснациональных корпораций кросс-культурный менеджмент стал особенно важным в условиях формирования глобальных рынков, которые, с одной стороны, создают условия для усиления конкуренции на внутреннем рынке, а с другой, открывают новые возможности для выхода на новые международные рынки с целью получения конкурентных преимуществ в производстве товаров и предоставлении услуг.

Как мы выяснили, основная задача кросс-культурного менеджмента заключается в разработке приемлемой организационной структуры и механизмов управления компанией в мультикультурной среде для достижения эффективных результатов деятельности [40; с. 78-84]. Формирование международной бизнес-стратегии является одной из важнейших задач менеджмента компаний, ведь значительное количество неудач в управлении компанией является следствием стратегических ошибок [56; с. 16-25]. Стратегия заключается в формулировке задач и целей организации, а также необходимых мер и инструментов для достижения запланированного результата [59; c. 55]. Воплощение стратегии в жизнь означает выполнение долгосрочных задач в выбранной сфере деятельности. Выполнение этих задач происходит путем объединения составляющих любой бизнес-стратегии, а именно: сфера деятельности, цель деятельности, цели для достижения и функциональные инструменты [56; с. 18].Модель достижения культурной эффективности компании на международном рынке предполагает, что культурные особенности страны базирования корпорации определяют ее организационную стратегию или определенную линию поведения при взаимодействии с новой национальной средой. Соответственно, стратегия деятельности компании за пределами национального рынка может осуществляться в этно-, поли-, геоцентрическом и оппортунистическом направлениях. Каждое из этих направлений отвечает за распределение власти в пределах организации, систему оценки и контроля, систему вознаграждений, доступ к информации и политику. Организационная стратегия корпорации, соответственно, определяет возможность перехода компании на новую стадию интернационализации. Для достижения следующей стадии интернационализации стратегия компании должна эволюционировать от этноцентрической к оппортунистической [53].

Организационная модель корпорации определяет соответствующую кросс-культурную модель, которая может проявляться как культурное доминирование, сосуществование культур и синергия культур. Культурное доминирование означает, что организационная культура корпорации определяет культуру всех ее отделений. При сосуществовании культур как материнская компания, так и ее отделения сохраняют идентичность собственных корпоративных культур. При синергии культур образуется новая корпоративная культура, объединяющая лучшие качества всего разнообразия культур корпорации [58]. Понятно, что наиболее эффективной кросс-культурной моделью будет синергия культур, когда компания может воспользоваться сравнительными преимуществами в результате использования лучших параметров каждой национальной культуры.

Специалист в области кросс-культурного менеджмента Н. Тодорова отмечает, что «Культура не является одной из идей, которые охотно используют менеджеры или служащие для объяснения организационного поведения. Пока они не столкнутся с идеей культуры, они часто не в состоянии рассматривать ее как возможное объяснение изменений в функционировании организаций, поэтому приписывают модели и изменения в поведении любым другим воздействиям, кроме культуры [42; с. 155]. Особую роль играют преимущества разнообразия. Так, преимущества проявляются: в лучшем понимании иностранных служащих; позволяют более эффективно работать с конкретными иностранными клиентами лучше понимать политическую, социальную, юридическую, экономическую, культурную среду других стран) [42; с. 156]. Кроме воздействия на организационном уровне, хорошо прослеживается и влияние культуры на отдельных людей, то есть персонал многонациональных компаний. Очевидно, что в процессе реализации стратегии развития международных компаний, восстает проблема согласования ценностей, норм поведения; разрешения конфликтов; налаживание коммуникаций, нахождение сплоченности среди сотрудников, установление нужного типа отношений в организации [31]. Именно кросс-культурный менеджмент объединяет усилия руководителей и подчиненных международной компании, обеспечивает согласование разнообразия. Он помогает выстраивать коммуникацию с бизнес-партнером из другой культуры, сформировать положительный имидж международной компании в целом, способствует появлению и развитию профессиональной мобильности, самореализации на основе толерантности для успешного управления бизнесом, правильному выстраиванию межкультурного взаимодействия, определению причин конфликтов и их предотвращению для повышения организационной эффективности.

Важность познания культур разных стран мира, которые непосредственно влияют на эффективность международного бизнеса, обусловила широкий интерес исследователей к изучению и сопоставлению национальных моделей менеджмента. На базе сравнительных исследований в области менеджмента возникла концепция, которая констатирует три управленческие модели по культурному принципу: американская, японская и европейская [37]. Согласно данной классификации, американская управленческая культура направлена на получение успеха, через индивидуальную ответственность. Японская ценит отношения, коллектив здесь вторая семья, соответственно, ответственность тоже коллективная. Европейская модель характеризуется коллегиальным принятием решений и делегированной ответственностью, узкой специализацией работников и личным профессионализмом руководства [37; с. 35-37]. Рассмотрим это на примере таблицы 1.

Таблица 1

Характеристики моделей управления

Рассмотренные выше модели управления сформированы на основе исследований управленческой культуры бизнеса. Однако, по мнению американского ученого Г. Райта, не только личное, но и государственное управление испытывает на себе влияние культурных ценностей. Исследовав особенности характера и стиля государственного управления в нескольких странах, Г. Райт предлагает характеристику четырех моделей управления [36; с. 21-35].

Латиноамериканская модель управления: господство государственного патернализма; чрезмерная централизация (нежелание брать на себя ответственность на региональном и местном уровнях); персонализм, преданность служащих руководящим лицам; частые изменения в правительстве; высокий уровень коррумпированности власти; отсутствие четких полномочий и ответственности на всех уровнях государственного управления.

Американская модель управления: узкая специализация (право, экономика и т.п.); четко определены нормы, правила, функции в деятельности государственных служащих и органов государственного уровня управления; высокая степень контроля, оптимальная система контроля; прозрачная система оценки работы государственных служащих; пребывание в должности 3-5 лет; цель деятельности эффективность на основе реализации принципа рациональности.

Японская модель управления: реализация идеи пожизненного найма, поощрения семейных династий; повышение по службе через 8-10 лет; личные успехи не поощряются; высокая общепрофессиональная подготовка; высокий уровень контроля и самоконтроля; групповое принятие решений и принятия групповой ответственности; цель деятельности - не личный успех, а успех учреждения (органа).

Египетская модель управления: почитание власти; государственные служащие - дарители услуг, а не "слуги народа"; ограничение производительного труда; строгое соблюдение норм, инструкций и правил (невозможность риска и активного творчества) - сопротивление общественным изменениям; негативное отношение к масс; корпоративность, сокрытие ошибок в деятельности от граждан [36].

Ученые отмечают, что деловая культура (в национально-этническом аспекте) владеет специфическими особенностями. Рассматривая различия культур Востока и Запада, Р. Льюис пишет, что западную следует считать ориентированной на активность, индивидуализм, свободу, рационализм, и открытость; восточную - ориентированной на сохранение традиций, коллективизм, умеренность и закрытость. Анализируя эти два типа, автор приходит к выводу о том, что западная культура - целенаправлена, решительна и нацелена на успех, а восточная - неустойчива, склонна к изменениям целей и настроена на предотвращение неудач [25].

Рассмотрим в данном контексте особенности общения в отдельных англоязычных странах. Американская культура - монохронная, неформально-иерархическая, умеренно экспрессивная, она ориентирована на сделку [24]. Это низкий уровень контекста, что означает ненадобность углубляться в сложные лингвистические конструкции. Если выражаться слишком изысканно, вас могут заподозрить в желании блеснуть своим образованием, высокомерием и тем самым унизить партнера по общению. Главная особенность американского стиля общения - профессионализм, но при этом отсутствие слишком официальной атмосферы общения, что позволяет быстро переходить на обращения по именам [30; с. 265]. Американцы открыты, не любят формальности, демократичны, вежливы, для них не важен социальный статус и возраст собеседника. Их особенности проявляются в некой деловитости и практичности в решении проблем. Предложения обсуждаются с общего вопроса, а потом логически аргументируются детали. Относительно стиля деловых переговоров, следует заметить, что американские партеры очень положительно воспринимают профессиональную презентацию с наглядными примерами, цифрами. Говорят они, обычно, громко. Реагируют на шутки и любят юмор.