Материал: Современные проблемы организации производства. учебное пособие. Туровец О.Г., Родионова В.Н

структура для выявления и решения проблем с качеством, идет поиск и устранение причин возникновения ошибок проектирования. Организованы «кайдзен-команды», состоящие из специалистов отдела, технологов, сотрудников дирекции по качеству.

Направление «Затраты» нацелено на развитие концепции «Design-to-cost». Не секрет, что конструктор закладывает около 70% себестоимости изделия, соответственно, здесь кроется серьезный потенциал к снижению затрат. Решение о внедрении «Design-to-cost » было принято несколько лет назад, но полноценного развития программа не получила в том числе и из-за отсутствия методологии – и теперь готовится ее перезагрузка после доработки.

5. Воспользовавшись учебной литературой и материалами лекций, составьте вопросы для проведения опроса – интервью по оценке состояния и о мерах по улучшению организации процесса создания новой продукции. Сгруппируйте вопросы по фазам создания и возможным подходам к организации инновационных процессов на предприятии.

Кейс для обсуждения: «Разработка новой продукции в Японии»

Японские предприятия зачастую не разрабатывают самостоятельно новые изделия, не проектируют организацию производства. Огромные японские предприятия больше напоминают торговые компании. Вместо того, чтобы проектировать и производить продукцию, они занимаются координацией сложного производственно-проектировочного процесса, в котором принимает участие множество компаний. Товары, которые вы покупаете в упаковке с известным названием производителя, редко изготавливаются на его предприятии, а часто разрабатываются и изготавливаются другими фирмами. Одна компания проектирует продукцию, другая производит детали, третья осуществляет сборку, четвертая занимается упаковкой товара

56

в коробки со всемирно известным именем, еще одна - доставляет продукцию потребителю.

Создается впечатление, что вся эта процедура излишне сложна. Ведь ясно, что огромная межнациональная японская корпорация имеет свои заводы и фабрики. Почему же она не использует для выпуска товаров свои возможности?

В действительности, японские предприятия, конечно, и сами производят продукцию. Такому гиганту электронной промышленности, как Matsushita было бы совершенно нецелесообразно отдавать в чужие руки проектирование и сборку холодильников и микроволновых печей. Эта продукция, как нельзя лучше подходит для массового производства на огромных, полностью автоматизированных предприятий этой корпорации. Ежегодно с конвейеров предприятий кор-порации сходят сотни тысяч единиц такой продукции. Другое дело, когда речь идет о продукции, сориентированной на потребности . конкретного потребителя, которая должна постоянно перепроектироваться. Изменение проекта, как правило, влечет за собой требования модернизации производ-ственной линии, а это означает необходимость закупки новых деталей и множества других перемен.

Обычно компания, выпускающая продукцию такого типа, производит и продает в течение нескольких месяцев около 30 тысяч единиц продукции, после чего выполняет переоснащение производства, затем продает еще 50 тысяч единиц, вновь изменяет ряд основных комплектующих, опять проводит модернизацию, в зависимости от изменения условий конкуренции и потребностей заказчика. И так такие компании работают на протяжении всего жизненного цикла производственной линии.

Несмотря на то, что многие современные промышленные гиганты приняли на вооружение и широко используют гибкие производственные системы (ГПС), которые обеспечивают им большую свободу в процессе производства, многие из них предпочитают избегать переоснащения производства.

57

По этой причине такие компании передают значительную часть своего бизнеса субподрядчикам, т.е. меньшим по размерам фирмам, которым они доверяют. В свою очередь эти фирмы, которым приходится по три-четыре раза в год выполнять перепроектирование продукции и модернизировать производственный процесс, подписывают контракты на проектирование и производство десятков основных комплектующих изделий с еще меньшими компаниями. Количество таких компаний может исчисляться сотнями и тысячами.

Задания для анализа ситуации и освоения компетенций:

Изучите статью и ответьте на вопрос – каковы недостатки и преимущества японского подхода к разработкам новой продукции?

58

ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СРЕДСТВА ОБЕСПЕЧЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА

Высокотехнологичное производство – как правило производство капиталоемкое, требующее больших затрат средств как при создании его, так и в процессе функционирования. Организация производства, труда и управления и их усовершенствование малокапиталоемкий фактор. В этих условиях, решение важной задачи повышения эффективности производства надо решать и за счет технических усовершенствований, и за счет улучшения организационной работы.

Организационные резервы – это неиспользованные возможности роста производства и его эффективности на основе совершенствования организации производства, труда и управления. Задача же повышения эффективности производства – увеличение производства продукции при неуклонном снижении затрат ресурсов на ее изготовление.

Повышение эффективности производства на основе использования организационных резервов возможно на основе использования двух направлений деятельности – сокращения производственных потерь и использование выявленных в процессе анализа производства направлений работы по снижению затрат на производство.

Производственные потери весьма разнообразны. Это – потери рабочего времени и простои рабочих, неудовлетворительное использование оборудования, потери от брака и дефектов, увеличение времени производства продукции, чрезмерные запасы материальных ресурсов и т.п.

Анализ деятельности предприятий показывает, что в настоящее время потери производственного характера весьма значительны. В практике зарубежных и некоторых отечественных предприятий работа по снижению потерь ведется на основе внедрения системы бережливого производства. Эта система заимствована в Японии и на наших предприятиях воспринимается с трудом.

59

В практике отечественных предприятий есть опыт борьбы с потерями. Здесь важно произвести классификацию потерь, т.е. составить схему, которая покажет: характер потерь, места возникновения и причины. После того, как такая работа проведена и классификация разработана, надо начинать разрабатывать меры по устранению потерь и обеспечить их приведение в жизнь.

Выявление причины возникновения потерь и разработка мер по их устранения – сложная многовариантная задача. Чтобы ее решить, надо четко представлять взаимосвязи различных аспектов производственной деятельности.

Выявление неиспользованных возможностей повышения эффективности требует проведения анализа тех производственных ситуаций, которые в той или иной степени влияют на размер затрат на производство. Назовем некоторые из них.

В настоящее время происходит изменение структуры себестоимости – резко снижается удельный вес заработной платы и возрастает доля затрат на материальные и энергетические ресурсы, на обеспечение качества, на содержание оборудования. В связи с этим, акцент на поиск резервов сокращения затрат следует переносить на те ресурсы, расход которых возрастает.

Заработная плата сейчас в себестоимости продукции составляет 10-15%, а доля зарплаты производственных рабочих в ряде случаев доходит до 3-5%. Столько же, а иногда и больше занимает амортизация. Возникает задача сделать выбор – покупать ли дорогостоящее оборудование, если оно замещает рабочих, что может привести к тому, что себестоимость продукции будет возрастать в результате роста амортизационных отклонений.

Большой резерв эффективности кроется в снижении запасов материалов, которые, по мнению специалистов, являются худшим видом потерь.

60