Материал: Современные проблемы организации производства. учебное пособие. Туровец О.Г., Родионова В.Н

Сравним традиционную и «гибкую» организации (табл.2):

Таблица 2 Сравнение традиционной и «гибкой» организации

Сегодня все чаще даже наиболее гибкие предприятия ощущают дефицит эластичности – диапазон растяжения производственной «резины» оказывается недостаточным. Так что помимо внутренних ресурсов эластичности компании активно используют потенциал внешних источников повышения гибкости, получая результат за счет:

аутсорсинга и косорсинга;

межфирменной кооперации;

использования временной рабочей силы;

временной арендой помещений и оборудования. Наивысшая гибкость обеспечивается становлением «вир-

туальных компаний» и сверхгибких сетевых систем, вобравших всю совокупность внутренних и внешних форм обеспечения гибкости.

Теперь о «пластилине». Для того чтобы соответствовать изменившимся условиям, обеспечить повышение уровня орга-

36

низационной эластичности, нужна перестройка — адаптация организационного механизма, перевод его в качественно новое состояние. Причем наибольший успех сопутствует компаниям, способным проводить адаптацию с минимальным отставанием, а если возможно, то и с опережением изменений в корпоративном окружении.

Для повышения организационной «пластичности» компании мирового класса решают триединую задачу:

1.Повышение «чувствительности» к изменениям в корпоративном окружении, своевременно сигнализирующим о необходимости проведения организационной адаптации.

2.Развитие способности компании непрерывно «обучаться», черпая знания и идеи из всех возможных источников внутри и вне компании.

3.Формирование механизма трансформации накопленных идей и знаний в небольшие организационные изменения. Нередко эволюционные изменения со временем выливаются в революционные. В этом процессе особое значение имеют изменения сложившихся поведенческих стереотипов и организационной культуры.

Невозможно перейти к гибким формам организации производства и обеспечить требуемую «пластичность» организационного механизма без кардинальной перестройки системы управления компанией.

Традиционная иерархическая структура должна уступить место «плоской» самоадаптируемой структуре, где принятие оперативных решений делегировано производственным подразделениям и целевым продуктовым командам, где налажено взаимодействие между отдельными службами и подразделениями и где возникающие проблемы решаются оперативно, без вмешательства руководства компании.

37

Как следует из приведенной схемы, для повышения организационной гибкости нужны одновременные изменения и в производственной системе, и в системе управления компанией. Однако на первом этапе приоритет должен быть отдан изменению «ментальных моделей» ключевого персонала компании, ломке старых стереотипов, открытию нового видения. Не менее важно ознакомить всех работников компании с идеями и задачами повышения гибкости и вовлечь их в этот процесс.

Многое в области повышения гибкости можно сделать за счет модификации основного оборудования, перепланировки производственных помещений, внедрения новых форм организации труда. Избрав путь постепенных изменений, вы приобретете необходимый опыт для проведения радикального реинжиниринга всех производственных процессов и самое главное

– привьете персоналу вкус к работе в условиях постоянных изменений.

38

ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В современных условиях на предприятиях РФ чрезвычайно актуальной является проблема производства конкурентоспособной продукции, что предопределяет собой задачу организации на предприятиях конкурентоспособного производства. Решение этой задачи базируется на постулате, который трактуется как положение о том, что качество и уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Есть данные о том, что 50-60% всех дефектов в готовой продукции связано с ошибками конструкторов, 2030% – с некачественной технологией, плохим качеством материалов и комплектующих изделий и только 5-15% дефектов возникает по вине рабочего.

Отсюда возникает необходимость системного подхода к обеспечению качества и конкурентоспособности т.е. повышение качества работы всех служб и подразделений предприятия.

Опыт лучших зарубежных и отечественных предприятий формирует новый подход к решению задачи обеспечения качества и конкурентоспособности, который базируется на следующих положениях:

Первое положение состоит в том, что все провалы в качестве и конкурентоспособности коренятся не в технике и не в людях, а в системе организации производства. Отсюда, на первый план выдвигаются задачи коренного совершенствования организации и управления производством.

Второе положение состоит в том, что проблемы качества должны постоянно находится в центре внимания первых руководителей предприятия. Специалисты считают, что 80% ответственности за выпуск продукции низкого качества лежит на руководителях, их надо учить решению проблем качества.

Третье положение состоит в том, что требования улучшения качества должно употребляться не столько в отношении продукции и производственно-технических процессов, сколько применительно к любой сфере деятельности. За качество

39

отвечает не ОТК, а каждое подразделение в своей сфере деятельности.

Четвертое положение предполагает, что обязательным условием создания конкурентоспособного производства является реализация партисипативных методов управления, т.е. такого стиля управления, при котором все работники принимают участие в работе по улучшению качества продукции.

Особое место в решении задачи создания конкурентоспособного предприятия занимает проблема обеспечения качества. На предприятиях РФ накопился определенный опыт решения этой задачи. Можно говорить о традиционных, оправдавших себя подходах и о новых подходах и тенденциях.

К числу традиционных подходов можно отнести:

•Создание на предприятиях независимой службы качества, которая осуществляет функции сложного контроля или выборочного контроля деталей и изделий.

•Операционный контроль – контроль детали после ее изготовления.

•Предупреждающая метрология – в ходе которой осуществляется оптимизация всех производственных подсистем (оборудование, оснастка, технология и т.п.)

Новые подходы к организации работы по обеспечению качества возникли на предприятиях Советского союза (на авиазаводе в г. Саратов), в 60х годах прошлого века и получила название системы бездефектного труда. Впоследствии она широко распространилась во всем мире, получив название

системы «нуль дефектов», а уже в наше время переросла в систему «тотального обеспечения качества», охватывающую весь цикл создания и производства изделий. Порядок создания и функционирования систем качества на предприятиях зафиксированы в международных и отечественных стандартах.

В современных условиях система обеспечения качества – это не только система, определяющая роль каждого участника производства в решении этой задачи и обеспечивающая необходимую организацию работ, но и образовательная и воспитательная программа, нацеливающая на повышение ответственности каждого.

40