Дипломная работа: Управление командой проекта
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
15
проекта не представляет собой четкий критерий для разделения проектов на
текущие и развития.
На практике, когда подразделяются на процесс и схему организации
текущей деятельности предприятия, как и в любой другой классификации,
необходимо четко понимать, что существует определенная обусловленность.
Фактически, в последние годы, как отмечалось выше, грань между проектной и
процессной деятельностью становится все более размытой.
Например, в компании, которая строит башни для операторов мобильной
связи, они не могли сначала решить для себя, какой компанией они были:
проектирование или процесс. С одной стороны, строительство любой станции -
это проект, с другой стороны, этот проект реализуется очень быстро и является
более или менее типичным, кроме того, организация реализует более 1000
таких проектов в год. Таким образом, что в компании проекты выполняются
регулярно, таким образом, они реализуются, как на конвейере, аналогично
тому, как это происходит на предприятиях с массовым поточным
производством.
Рассмотрим проекты развития.
Проекты развития предназначаются для увеличения потенциала
предприятия, который должен дать возможность в будущем заработать больше
прибыли и увеличить стоимость предприятия. Эффективное управление
инвестициями требует выделения определенных проектов развития и
управления ими через инвестиционные бюджеты. Проекты развития должны
составлять не менее 85-90% от общего объема инвестиций. Понятно, что не все
инвестиционные затраты обязательно требуется рассматривать в качестве
проектов развития.
К примеру, приобретение компьютеров или офисной мебели - это тоже
инвестиционные затраты, однако вряд ли следует рассматривать эту работу в
качестве проекта развития, хотя все, разумеется, находится в зависимости от
масштабов. Самое главное, чтобы все существенные работы по развитию
16
компании выделялись как проекты развития. По каждому такому проекту
развития требуется составлять инвестиционный бюджет.
5
В целях более четкой идентификации проектов развития в организации
должны быть разработаны соответствующие критерии. Окончательное решение
о том, присваивать ли конкретной работе статус проекта развития, должен
принимать стратегический комитет компании. В компании должен быть
соответствующий регламент (к примеру, Положение о проектах развития или
Положение об управлении проектами), определяющий всю последовательность
действий по управлению проектами развития, начиная от инициации проекта
до его завершения.
Интересно, то, что проекты развития могут быть двух типов:
- проекты по развитию бизнеса;
- разработка системы управления проектами.
Проект «Развитие бизнеса» - разработка проекта, направленного на
создание нового предприятия - развитие или развитие бизнеса - функции,
бизнес-ориентированные (создание нового филиала, производство нового
продукта, доступ к новому рынку, покупка нового продукта, запуск
производства) и т. д.)
Проект развития системы управления – проект развития, направленный
на создание или развитие системы управления (постановка стратегического
управления, постановка системы маркетинга, постановка бюджетирования и
т.д.).
При этом и проекты развития бизнеса, и проекты развития системы
управления могут быть двух типов:
– типовые проекты;
– уникальные проекты.
6
5
Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — С. 124.
6
Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — С. 125.
17
Проект «Развитие бизнеса»: разработка проекта, направленного на
создание новой компании, развитие или развитие бизнеса. Функции,
ориентированные на бизнес (создание нового филиала, производство нового
продукта, доступ к новому рынку, покупка новый продукт, запуск
производства) и др. Что касается проектов по развитию бизнеса, то, как
правило, отдельные проекты - это проекты, связанные с созданием нового
бизнес-направления.
Типовые проекты по развитию бизнеса - это проекты, связанные с
развитием определенных бизнес-функций в существующих рабочих областях.
Примеры таких проектов включают в себя вход в новую область, открытие
нового продукта, создание филиала, приобретение и ввод в эксплуатацию
оборудования. Логично, что все проекты по разработке систем управления
должны быть уникальными для компании, поскольку они связаны с развитием
функций управления. Ведь вполне логично, что, например, каждый год
компания выполняет такой проект развития бизнеса как вывод нового
продукта, но было бы странным, если бы компания каждый год реализовывала
какой–то один проект развития системы управления (внедрение системы
стратегического управления, бюджетирование, управленческий учет,
маркетинг, управление персоналом и т.д.). Эти проекты должны быть
реализованы один раз, а уже в рамках текущей деятельности результаты
данных проектов должны постоянно совершенствоваться.
7
Хотя речь идет о группе компаний, которые планируют развиваться в
будущем путем создания или приобретения других компаний, проекты по
разработке системы управления могут быть более или менее типичными
(внедрение некой подсистемы управления в холдинговой компании). Таким
образом, обобщим сказанное выше:
7
Кузнецова, Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации
корпоративной стратегии : учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и доп.
— Москва : Издательство Юрайт, 2020. – С. 103.
18
– уникальные проекты развития бизнеса имеют отношения к
направлениям деятельности компании (точнее говоря речь идет о создании
нового направления деятельности);
– типовые проекты развития бизнеса имеют отношения к бизнес–
функциям (к их развитию);
– проекты развития управления имеют отношение к функциям
менеджмента (к их развитию).
8
Если система управления проектами внедряется не в отдельном
предприятии, а в группе, то можно ввести еще дополнительную классификацию
проектов развития, которая бы разделяла проекты развития на глобальные (для
холдинга в целом) и локальные проекты развития, реализуемые в рамках
конкретного предприятия, при соответствующем контроле со стороны
управляющей компании холдинга.
1.2. Команда проекта: особенности ее формирования
Перед современным бизнесом сегодня зачастую ставятся различные
задачи. Это крупные проекты с большими бюджетами и сроками реализации
(долгосрочные) и небольшие проекты со скромными бюджетами
(краткосрочные).
Подход к распределению проектов предполагает, что его будут
разрабатывать более одного человека, и, скорее всего, не два или три человека.
Как правило. Над проектом ведется работа группами (командами). Группы
формируются далеко не сразу. Это не документарное формирование, согласно
которому несколько человек, которые, вероятно, даже не были знакомы друг с
другом, теперь вынуждены выполнять свою профессиональную деятельность
вместе, но для формирования групповой команды.
8
Управление проектами: учебник и практикум для среднего профессионального образования
/ А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общей редакцией Е. М.
Роговой. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — С. 120.
19
Перед организацией работы над проектом необходимо сначала
сформировать команду проекта. Команда – форма организации людей,
взаимодополняющих друг друга в процессе достижения поставленных целей.
Необходимость работы в команде заключается в следующем:
проекты представляют собой сложные системы, поэтому их
реализация связана со множеством сфер деятельности, которые невозможно
охватить одному человеку;
достижение синергизма в командной работе;
взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные
способности сотрудников и снижают вероятность возникновения
противоречий.
Можно выделить четыре вида команд по содержанию работы:
создание чего-нибудь нового для организации – команды проекта;
анализа проблем, целей и задач на предприятии – команды по аудиту;
осуществление процесса производства и выполнения повторяющихся
работ – производственные команды;
команды многоисполнительной управленческой природы.
Главное различие между группой и командой заключается в том, что
команда – это уже «притертая» группа, в которой участники прекрасно
осведомлены не только о своих сильных и слабых сторонах, как личностных,
так и профессиональных, но и понимают уровень каждого из участников
группы.
9
В командах все участники рабочего процесса понимают способности и
опыт друг друга, а также знают, какие задачи кому быстрее и правильнее
удается решать. Именно в таких командах возможна максимальная отдача и
наиболее высокий результат. По версии Роберта Мартина, наиболее
оптимальный состав такой группы – это порядка 12 человек, оптимальный
9
Холодкова, В. В. Управление инвестиционным проектом : практическое пособие / В. В.
Холодкова. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — С. 58.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/291