Дипломная работа: Управление командой проекта
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
25
Однако лишь в том случае, если лидер уверенно идет в правильном
направлении. Если же направление изначально задано неверно, тогда
практически наверняка такая команда не сможет успешно завершить свой
проект. Так же н стоит забывать, что и Генератор идей, и Организатор в
большинстве случаев натуры сильные и весьма конфликтные по своим
человеческим качествам, что так же может внести дисбаланс в
психологическую атмосферу команды.
Не менее важно, чтобы в команде было достаточно людей с ролью
Исполнителя – без ориентации на достижение результата не может быть
завершен ни один проект. Существует еще одно важное правило: каждый
участник команды должен соответствовать той роли, что ранее была принята
им. Если тривиальные задачи отдавать на исполнение Генератору идей или
Исследователю ресурсов, выполнение такой задачи займет больше времени и
будет являть собой в результате нечто подобное повторному изобретению
колеса.
Либо наоборот, задача, которая должна будет реализоваться впервые,
попадая не к Генератору идей или Исследователю ресурсов, при реализации
Исполнителем может потерять значительную часть своего предполагаемого
функционала. Так же имеется возможность создания сильных однородных
команд, но в этом случае сформированы, они должны быть исключительно из
участников, которые по своему психологическому состоянию являются
стабильными экстравертами. Однако, за такими командами особенно
необходим контроль.
14
Формировать команды следует исключительно из «звезд», и называл он
такие команды «Аполлон» – в честь космической исследовательской
программы. Но дальнейшие исследования показывают, что такая команда очень
плохо поддается управлению и имеет внутри себя достаточно сложные
взаимоотношения, если только во главе ее не стоит сильный и, что
14
Кравченко Т. В. Особенности управления проектами на разных стадиях его жизненного
цикла // Молодой ученый. — 2019. — №2. — С. 233.
26
немаловажно, удачливый руководитель с ролью Координатора. При отсутствии
же руководителя с подобными данными, обычная, хорошо сбалансированная
команда окажется более результативной.
Вне зависимости от роли, если участник команды является хорошим
«командным игроком», он будет знать не только свою роль, но также и роль
каждого из членов команды, будет переключаться между ролями (если у него
их несколько), а также при необходимости временно может работать, находясь
в чужой роли.
Способность выполнять различные роли, не только свою, со временем
можно выработать в ходе тренировок. Но при этом необходимо помнить, что
для многих ролей личностные качества имеют различное значение. Говоря о
практическом применении теории Белбина для команд, а не для конкретных
участников, главный вывод можно сделать, изучив те составляющие всей
модели, которые могут носить негативный аспект.
1.3. Жизненный цикл команды проекта
Стандартная схема жизненного цикла проекта состоит из пяти фаз:
Инициация.
Планирование.
Исполнение.
Контроль.
Завершение.
15
Обычно, когда начинается новый проект, эти пять фаз следуют друг за
другом по порядку, но так бывает не всегда. Например, в случае каких-то
изменений в ходе выполнения проекта вы можете вернуться к фазе
15
Управление проектами: учебник и практикум для среднего профессионального
образования / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общей
редакцией Е. М. Роговой. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — С. 96.
27
планирования, чтобы учесть изменения, но не станете снова повторять весь
цикл, начиная с фазы инициации.
Такой уровень гибкости упрощает процессы управления изменениями в
ходе жизненного цикла проекта.
В чем важность жизненного цикла проекта. Эта последовательность фаз
может показаться вам формальностью, но на самом деле она очень помогает.
Она позволяет применять организованный подход к управлению проектом. Это
значит, что у вас будут более четкие роли и обязанности, улучшенное
взаимодействие и стабильные результаты.
16
Управление проектами рассматривается с разных сторон жизни, и для
разных людей это понятие означает разные вещи. Есть точка, которая
объединяет все точки, связанные с управлением проектом, эта точка связана с
участниками проекта. Для эффективной реализации проекта, необходимо,
чтобы все участники проекта были заинтересованы в результате и важно, чтобы
руководитель проекта грамотно организовал взаимодействие всех участников
проекта, работающих в едином направлении. Когда проектные взаимодействия
должным образом организованы, успех проекта более реалистичен, потому что
люди могут работать вместе, чтобы обсуждать проблемы, возникающие в ходе
реализации проекта, и принимать решения для их совместного решения.
Весь процесс управления проектом предприятия разделен на несколько
основных этапов, что представлено в таблице 1.
Таблица 1.
Этапы управления проектом
Этап
Характеристика
1
2
Первый этап -
определение общего
периода
формирования
проекта
Главным условием определения периода
формирования проекта является длительность
периода, который определен для разработке
корпоративной проекта и роста организации.
Условиями установления периода разработки
проекта являются: отрасль деятельности
предприятия, размер,предсказуемость развития
16
Кравченко Т. В. Особенности управления проектами на разных стадиях его жизненного
цикла // Молодой ученый. — 2019. — №2. — С. 233.
28
экономики и прочие.
Второй этап -
исследование
факторов внешней и
внутренней
финансовой среды
Совокупность исследуемых факторов внутренней
финансовой среды, организация определяет сама,
учитывая особенности финансовой деятельности. К
базовым внутренним факторам относят: стадия
развития деятельности предприятия; объемы
деятельности предприятия; руководство
предприятием, и пр. Внешние факторы также влияют
на важность той или иной стратегической цели.
Например, состояние налоговой, бюджетной,
денежно-кредитной, таможеннойорганизации
Сложность и нестабильность современной
экономической системы, динамизм и интенсивность
финансово-хозяйственных процессов требуют от
организаций постоянного поиска стратегических
возможностей роста и скрытых резервов развития.
Масштаб экономической деятельности каждой
коммерческой организации зависит от ее
финансовых возможностей, которые в свою очередь
определяют стратегический финансовый потенциал
деятельности организации. Возможность организации
оптимально реализовать свой стратегический
финансовый потенциал в значительной мере
Третий этап - оценка
сильных и слабых
сторон предприятия,
определяющих
особенности его
финансовой
деятельности
В процессе проведения оценки нужно решить,
обладает ли предприятие достаточным
стратегическим потенциалом, чтобы иметь
возможность пользоваться предоставленными
инвестиционными ресурсами, а также определить,
какие внутренние характеристики снижают
результативность финансовой деятельности
организации
Четвертый этап -
Комплексная оценка
стратегической
финансовой позиции
В процессе такой оценки должно быть получено
четкое представление основных параметров
финансовой деятельности предприятия.
Пятый этап -
формирование
стратегических целей
финансовой
деятельности
предприятия
Стратегические цели финансовой деятельности
организации представляют собой описанные в
формализованном виде желаемые параметры его
конечной стратегической финансовой позиции.
Шестой этап -
разработка целевых
стратегических
стандартов
финансовой
деятельности
Система стратегических финансовых целей, которая
была сформирована на предыдущем этапе, должна
получить воплощение некоторых целевых
стратегических стандартов.
Продолжение таблицы 1
1
2
Седьмой этап -
принятие основных
стратегических
финансовых решений
Исходя из поставленных целей и целевых
стратегических нормативов финансовой
деятельности, определяются главные стратегии
финансового развития предприятия, финансовая
политика по отдельным аспектам его финансово-
хозяйственной деятельности.
Восьмой этап - оценка
эффективности
разработанной
стратегии
Осуществляется по нескольким параметрам.
Девятый этап -
осуществляется
обеспечение
Основной задачей процесса реализации проекта
является создание на предприятии необходимых
предпосылок для осуществления
29
реализации проекта
предусматриваемой финансовой поддержки его
базовой корпоративной стратегии.
Десятый этап -
организацию контроля
реализации проекта
контроль осуществляется на основе стратегического
финансового контроллинга.
Перед принятием решения о внедрении проекта на предприятии основной
задачей является определение основных критериев, показателей эффективности
проекта. Эффективность проекта оценивается анализом соотношения затрат и
финансового результата и выражается через экономические и финансовые
показатели.
Показатели эффективности проектов могут классифицироваться по
следующим признакам:
1) по виду:
- абсолютные, определяемые как разность между стоимостными
оценками результатов и затратами, связанными с реализацией проекта;
- относительные, определяемые в качестве отношения стоимостных
оценок результатов проекта к совокупным затратам, связанным с их
получением;
- временные, которыми оценивается период окупаемости
инвестиционных затрат;
2) по методу сопоставления разновременных денежных затрат и
результатов:
- статические, в которых потоки денежных средств, возникающие в
разные моменты, оцениваются как равноценные;
- динамические, в которых потоки денежных средств, которые вызваны
осуществлением проекта, приводятся к единому моменту времени посредством
их дисконтирования, что обеспечивает сопоставимость разновременных
денежных потоков.
17
Существует несколько основных методов оценки проектов:
17
Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент в 2 ч. Часть 2. Инвестиционная и финансовая
политика фирмы : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / И. Я. Лукасевич.
– 4-е изд., пер. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – С. 112.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/291