Дипломная работа: Управление командой проекта
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
20
размер команды варьируется от 3 до 20 участников. Так же необходимо в
составе такой команды наличие руководителя проекта.
Основная задача руководителя проектов – отслеживание всех процессов,
над которыми ведутся работы, а также контроль за поставленными в начале
проекта сроками. Каждый участник команды совмещает в себе две роли –
командную и функциональную.
Функциональной ролью обозначены те умения, опыт и знания, которые
вменяются должностной инструкцией и выполняемыми согласно ей задачами.
Командная же роль дает характеристику тому, каким способом свои
обязанности мы выполняем.
Иными словами, роль участника команды строится на вкладе в работу
всей команды, а также на том, в каких взаимоотношениях с остальными
членами команды он находится. Соответственно, довольно часто выделяют два
принципа, в соответствии с которым роли в команде могут быть распределены.
Согласно принципу компетентности, ответственен участник команды
должен быть только за решение тех задач, которые находятся в его прямой,
жестко ограниченной роли. Роль участникам назначается исходя из их
компетентности в решении того или иного стека задач.
10
Согласно же принципу предпочтения, те обязанности, которые участник
команды выполняет, были им определены и взяты на себя совершенно
добровольно, основываясь не только на факторах компетентности, но и, к
примеру, на личных интересах. Казалось бы, принцип предпочтения более
выгоден, однако вероятна ситуация, при которой участник команды может
выбрать для себя роль, отличную от той, что будет максимально ему подходить
по принципу компетентности, либо же выберет ту роль, для которой не
подходит совершенно.
10
Кузнецова, Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации
корпоративной стратегии : учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и
доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. – С. 109.
21
В этом случае назначение ему роли, отличной от выбранной по принципу
предпочтения, может стать причиной значительного психологического
дискомфорта. Как следствие более глобальное, это грозит разладом в группе
начиная с самого этапа ее формирования, что сделает всю работу группы в
целом значительно менее продуктивной.
Следовательно, именно руководитель группы, среди прочих обязанностей
которого числится так же и распределение ролей между участниками, должен
найти наиболее оптимальное сочетание этих двух принципов и принять
решение, влекущее за собой минимум негативных последствий. Для
оптимизации данной задачи существует особая модель, разработанная в конце
шестидесятых годов прошлого века на основе научных исследований.
Автором модели является Реймонд Меридит Белбин. Примерно в то
время, когда Белбин начал проводить свои исследования, речь о которых
пойдет далее, интерес психологов (а сам Белбин являлся доктором
психологических наук) переместился с изучения различных отклонений и
аномалий человеческого поведения на работу по изучению факторов,
влияющих на повышение производительности отдельных сотрудников и
команд. Одним из исследований, направленных на повышение командной
производительности, как раз является работа Белбина.
11
Материал для исследований был собран во время проведения курса
повышения квалификации для менеджеров, проходившего в колледже Хенли.
Тогда в программу курса было внесено несущественное изменение –
менеджеров разбили на команды и добавили соревнования по ряду бизнес-игр,
по структуре похожих на монополию.
Игрокам приходилось не просто обмениваться игровой валютой, удачно
или неудачно сделав ход. Они в ходе игры должны были вести реальные
переговоры с банкирами и остальными участниками, чтобы добиться
11
Кузнецова, Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации
корпоративной стратегии : учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и
доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. – С. 111.
22
необходимого результата сделки. Успех определялся тем, удалось ли
определить места команд на момент старта игры. Суть интереса исследователей
заключалась в том, чтобы понять, как и по каким критериям различаются
успешные и неуспешные команды и возможно ли в принципе выделение
данного критерия. Уникальность научной идеи заключалась в том, что, помимо
попытки выделить критерии успеха, исследователи пытались не дать
объяснение успеху или неудаче конкретной команды, а предсказать их заранее.
В начале исследования проверялись традиционные гипотезы, такие, как
командный дух и бесконфликтность однородных команд, но результаты
опровергали одну гипотезу за другой. Однако, как это зачастую происходит при
исследованиях, выявили несколько иную закономерность: выявились роли
людей, ведущих к успеху различным образом сформированные команды.
Далее, на основании этих данных создана была модель, определяющая
успешную команду. Переформирование команд по данной модели повысило
точность прогнозирования результатов команд. Результаты исследований
определили 8 ролей, характерных для тех команд, которые были успешны.
Далее, при развитии теории, была добавлена девятая роль. Приведем краткие
описания этих ролей.
1. Работник компании. Эта роль была выявлена первой, и соответствует
человеку, работающему на достижение конкретного результата. Исследованием
было выявлено, что без хотя бы одного человека, соответствующего этой роли,
успешной команда не может быть по определению.
2. Генератор идей. Человек с такой ролью необходим команде, в
особенности, если разрабатывается какая-либо принципиально новая задача. Но
если в команде более одного человека с подобной ролью, успешность ее
находится под вопросом.
3. Исследователь ресурсов. Деятельность человека похожа на ту, что
производит человек с ролью Генератора идей, однако она направлена не на
создание новых идей, а на поиск уже существующих решений и ресурсов,
могущих помочь команде.
23
4. Аналитик-стратег. В некотором роде это является антагонистом
Генератор идей и исследователей ресурсов, потому что они заняты поиском или
разработкой новых решений, а также их оценкой. Он смотрит и оценивает
задачу во всех подробностях и во всех позициях.
5. Координатор. Как правило, человек с этой ролью способен четко
сформулировать цель и определить задачу. Внимание его полностью
сосредоточено на команде, а также на обеспечении выполнения миссии
команды в срок.
6. Организатор. Эти люди отлично подходят для решения определенной
проблемы, они могут вступать в конфликт с координатором из-за различий в
стиле управления. Такие люди, как правило, чрезмерно самодовольны.
7. Контролер. Стратег, очень проницательный. Вдумчиво оценивает
решения и их альтернативы, осторожен и слабо эмоционален. Он умеет хорошо
слушать, старается прекратить все возможности противостояния и трений в
команде. В кризис бывает сложно принять решение, но очень легко
адаптироваться к изменениям.
8. Исполнитель. Человек с такой ролью придает большое значение
графикам, планам и исследованиям результатов работы в поиске оптимизации
рабочего процесса. Обладает трудолюбивой, хорошо организованной
способностью превращать идею в действие.
9. Доводчик. Концентрируется на деталях. Стремится выполнить
планируемые работы в срок и сделать это максимально эффективно. Не любит
постоянный контроль, как правило, является специалистом в узкой области
знаний и зачастую может не видеть всю картину целиком, сосредоточившись на
конкретно своей компетенции. Однако все это разбиение по ролям
соответствует конкретным типам участников команд. Говоря в целом о
24
командах, был выявлен оптимальный состав команд – 5-7 человек, и каждый
член такой команды совмещал в себе несколько ролей.
12
Это не значит, что, скажем, команда, состоящая из четырех участников,
успешной быть не может по определению. По мнению Белбина, успешность
таких команд вполне вероятна, но только при том условии, что состав команды
полностью друг друга дополняет, однако резерв на случай изменения
требований или внесения срочных корректировок в таких командах
отсутствует, что может иметь негативные последствия. Увеличение же
команды до более, чем восьми участников опасно, тем, что значительно
возрастает нагрузка на руководителя, а также появляются участники,
выпадающее из команды.
Так же большее число человек заставляет устанавливать более сложные
процедуры принятия важных решений и рабочей деятельности. Среди прочих
результатов исследований было выделено несколько победивших команд.
Основной тип команд – смешанный сбалансированный. В такой команде
должны быть представлены все роли.
Исследовательская работа всегда требует идей, поэтому наличие
Генератора идей будет крайне желательным. Но чтобы Генератор отработал
свои функции максимально эффективно, ему необходим оппонент, вне
зависимости от роли, которую этот оппонент будет играть в команде. Главное,
чтобы опыт оппонента был соразмерен опыту Генератора, тогда
сотрудничество будет полноценным.
13
Координатор – идеальная роль для руководителя команды. Этому
человеку доведется работать с талантливыми, но непростыми в межличностном
общении людьми. Если руководящая роль достанется Организатору или
Генератору идей, у команды есть все шансы достичь выдающихся результатов.
12
Управление проектами: учебник и практикум для среднего профессионального
образования / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общей
редакцией Е. М. Роговой. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — С. 93.
13
Кравченко Т. В. Особенности управления проектами на разных стадиях его жизненного
цикла // Молодой ученый. — 2019. — №2. — С. 231.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/291