Дипломная (вкр): Управление маркетинговой деятельностью организации

         адекватное управление рисками;

         совершенствование системы планирования;

         совершенствование системы управления активами;

         создание условий для развития информационных технологий;

         реализация мероприятий энерго- и ресурсосбережения;

         совершенствование базы нормативно- технической документации, т.е. поэтапное приведение нормативной базы в соответствие с нормами и правилами Всемирной торговой организации и Таможенного союза;

         улучшение состояния основных средств;

         улучшение кадровой составляющей, развитие кадрового потенциала;

         создание условий для гармонизации и соблюдения требований технических регламентов;

         выбор приоритетных направлений научно-исследовательской деятельности, упорядочение взаимодействия с субъектами научно-исследовательской деятельности;

         использование научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок по созданию перспективных тяговых транспортных средств и транспортных систем с повышенными экономическими и экологическими характеристиками;

         совершенствование работы в вопросах оформления прав собственности на государственное имущество, а также вопросы пользования земельными участками;

         углубление технической и экономической интеграции в рамках международных организаций;

         углубленное сотрудничество с крупнейшими международными компаниями, осуществляемое в форме реализации совместных проектов;

         содействие повышению роли Казахстана в создаваемой международной интегрированной транспортной системе;

         реализация комплекса антитеррористических мер;

         выполнение мероприятий по защите в части гражданской обороны, при чрезвычайных ситуациях природного и техногенного характера, а также при ликвидации их последствий;

Касательно ожидаемых результатов: успешность данной стратегии затронет производственную, техническую, экологическую, социальную стороны Компании. Положительный результат и оправдание всех поставленных целей приведет к позитивным результатам как Компанию, так и страну в целом и граждан в том числе.

Основным достижением станет следующее:

         экономия затрат (на содержание персонала, основных средств, экологические и прочие платежи и др.);

         обеспечение оперативности, прозрачности деятельности;

         снижение негативной нагрузки на окружающую среду;

         снижение влияния вредных факторов на локомотивные бригады, улучшение рабочих мест по условиям труда и, как следствие-снижение заболеваемости производственного персонала.

При этом возможно возникновение ряда негативных, в том числе мультипликативных эффектов, таких как:

         снижение уровня занятости;

         снижение покупательской способности и благосостояния

         снижение сумм налоговых поступлений в местный бюджет

         рост сумм социальных выплат

         рост социальной напряженности в регионах.

В этом случае возродятся новые задачи, которых нужно будет решить. Для их ослабления будет реализовываться ряд мер. В частности, за счет переобучения работников сокращаемых ремонтных баз на помощников и машинистов появится возможность трудоустроить в эксплуатации около 3 тысяч человек. Это даст эффект переквалификации существующих ремонтных предприятий в сервисные центры по обслуживанию новых модернизированных серий локомотивов.

3.3 Ожидаемые результаты от внедрения маркетинговой стратегии

В мировой и казахстанской практике стратегирования обязательным элементом является проведение оценки реализации стратегии и последующая ее корректировка. Оценка стратегии должна проводиться раз в 4-5 лет (в соответствии с установленным лагом среднесрочного планирования). При этом крайне важно, чтобы оценке подвергались не только внутренние тенденции развития региона и действия органов власти (и других субъектов) по реализации стратегии, но и внешний контекст (развитие страны, основных рынков специализации и т.д.). Успешная реализация стратегии позволит превратить АО «НК «КТЖ» в высокоэффективную коммерческую организацию, предоставляющую транспортные услуги высокого качества при малом уровне затрат. В частности ожидаются следующие изменения:

         Организационная структура будет изменена. Вместо структуры, нацеленной на производство, со сложными схемами взаимодействия, избыточными элементами и неэффективностью организационной структуры появится гибкая и простая структура, ориентированная на рынок, которая поможет АО «НК «КТЖ» повысить свою конкурентоспособность;

         будет проведена реструктуризация портфеля активов. Вместо большого количества вспомогательных дочерних компаний останется небольшое количество профильных активов, которые имеют решающее стратегическое значение для АО «НК «КТЖ»;

         вместо низкого уровня финансовой прозрачности появится четкое разделение финансовой отчетности, которое обеспечит однозначную подотчетность и высокую степень прозрачности;

         будет проведено изменение инфраструктуры. Вместо бюджетного центра затрат с перекрестным субсидированием за счет грузоперевозок появится эффективный и самостоятельный поставщик услуг железнодорожной инфраструктуры с прозрачным ценообразованием.

Компании сталкиваются с бесчисленным множеством стратегических рисков в области изменения климата и устойчивого развития. Они могут быть обусловлены позиционированием на рынке, изменениями в потребительских предпочтениях, стратегическим инвестированием и отношениями с заинтересованными сторонами.

Вместе с тем компаниям не следует концентрировать усилия только на потенциальных угрозах. Высшее руководство и советы директоров должны задать себе вопрос: «Какие возможности для получения конкурентных преимуществ скрываются за рисками, связанными с изменением климата и устойчивым развитием?».

При внедрении новой стратегии неизбежно сопутствуют риски. Однако некоторые компании готовы лучше других защитить себя от угроз и реализовать возможности для получения конкурентного преимущества, принимая меры в области социальной ответственности и экологической безопасности. Иными словами, управление рисками в сфере устойчивого развития неразрывно переплетается с общей стратегией организации. Понимая эту взаимосвязь, ведущие компании находят способы трансформации рисков в новые возможности.

На основе установленных угроз были выделены основные стратегические риски, которые актуальны для успешной реализации данной стратегии, и предложены меры по предотвращению и реагированию.

)        риск недостижения стратегических целей - необеспечение роста капитализации компании, невозможность проведения реструктуризации портфельных и производственных активов, потеря лидирующих позиций на рынке перевозок, снижение эффективности производственно-экономической деятельности, снижение управляемости деятельности.

)        риск недостаточного финансирования отрасли -Компания может быть подвержена риску недостаточного финансирования отрасли. Помимо собственных средств АО «НК «КТЖ» (свободные средства АО «НК «КТЖ» и привлекаемые заемные средства) финансирование отрасли предполагается, производить за счет средств государственного бюджета и частных инвестиций.

)        риск невыполнения инвестиционной программы (реинвестиций в инфраструктуру и подвижной состав) - Компания может быть подвержена риску невыполнения инвестиционной программы по модернизации и обновлению основных производственных активов. Критической проблемой, угрожающей способности функционирования компании, является состояние производственных активов. В настоящее время компания вошла в период завершения жизненного цикла производственных активов, сформированных до 1991 года.

)        риск отсутствия системы контроля достижения стратегических целей -Компания может быть подвержена риску неадекватной системы контроля достижения стратегических целей на всех уровнях управления: корпоративном, функциональном, индивидуальном.

Таблица 13 - Основные риски и угрозы для достижения поставленных задач

Что касается остальных рисков, то на сегодняшний день в Компании завершается разработка системы управления рисками. Всего разработано и утверждено Правлением и СД Общества 18 внутренних руководящих документов по управлению рисками. Всего работа проводится по 30 направлениям. В разработке находится еще 6 направлений работы по системе управления рисками, в том числе 4 инициативных. Проводится работа по управлению указанными рисками и их минимизации - ежегодно принимаются планы мероприятий по минимизации состоявшихся в предыдущем году рисков и по минимизации возможных рисков.

Основной задачей на перспективу станет активизация процесса внедрения разработанных документов, запуск в действие и развитие системы управления рисками через ведение и актуализацию исторической базы состоявшихся рисков, активной работы Комитета по рискам при Правлении Общества, реализацию ежегодных планов по управлению минимизации рисками. Достойное внимание будет уделяться мониторингу, профилактике рисков и политике управления критическими ситуациями.

Заключение

В результате проведенного маркетингового исследования сервисной компании АО «НК «КТЖ» и дочернего предприятия «Шалкарского локомотиворемонтного депо» филиал ТОО «Камкор Локомотив» мною сделаны следующие выводы:

)        маркетинг сервисной компании является неотделимой областью менеджмента, научной дисциплиной о правильной организации продвижения товара или услуги, изучающей особенности маркетинга сервисных предприятий;

)        географические условия Казахстана, обширность территории, сырьевая структура производства и размещение производительных сил, неразвитость автотранспортной инфраструктуры определяют роль и чрезвычайную важность железнодорожного транспорта в экономике. Транспортные услуги в Казахстане динамично развиваются. Железнодорожный транспорт уверенно адаптируется к новым рыночным условиям, обеспечивает занятость более 140 тысяч человек, лидирует в реформировании железнодорожного транспорта среди стран Содружества;

)        АО «НК «КТЖ» имеет холдинговую структуру, основанную на обеспечении функциональной целостности и управляемости железнодорожной отрасли в перевозочном процессе. Осуществляет такие виды деятельности, как выполнение функций оператора магистральной железнодорожной сети, перевозка пассажиров и грузов железнодорожным транспортом.

)        миссия Компании - являясь системообразующей инфраструктурой, компания обеспечивает адекватную транспортную основу устойчивого роста экономики и создает ценности для Акционера, потребителей и общества в целом, посредством предоставления качественных и конкурентоспособных транспортно-логистических услуг по перевозке грузов, пассажиров и услуг магистральной железнодорожной сети. Видение Компании - высокоэффективная национальная транспортная корпорация Казахстана, соответствующая лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающая требованиям Единственного акционера;

)        проведенный SWOT - анализ продемонстрировал первенство и монопольный характер Компании в предоставлении своих услуг по низким тарифам. К факторам препятствующим росту Компании относятся: устаревшая технология, не эффективная система управления бизнес - единиц, высокий износ инфраструктуры. Социальный опрос с участием 1475 респондентов - пассажиров выявил высокие значения показателей сервисного обслуживания. Узнаваемость логотипа АО «НК «КТЖ» признают 84% опрошенных, степень доверия - 95%, удовлетворенность сервиса - 85%;

)        новый план развития будет планомерно действовать по четырем стратегическим направлениям: повышение эффективности производственно-экономической деятельности, сохранение лидирующих позиций на рынке грузовых перевозок, формирование эффективной структуры портфельных и производственных активов, повышение управляемости деятельности. При осуществлении намеченных задач стратегии, Компания улучшит использование транспортного потенциала и эффективного обслуживания экономики и населения Казахстана;

)        филиал ТОО «Қамқор локомотив» в г. Шалкар производит ремонтные работы для тепловозов в объеме СО (Сервисное Обслуживание) -1, СО-2, СО-3, СО-4, СО-5 и совместно с компанией «Дженерал-Электрик» оказывает сервисные услуги для тепловозов серии 2ТЭ10МК. Подвиды предоставляемой услуги: ремонт и сервисное обслуживание модернизированных и не модернизированных тепловозов;

)        ожидаемые результаты от реализации Стратегии развития до 2020 года: устойчивое развитие локомотивной составляющей железнодорожного транспорта на основе роста технического уровня, повышения качества услуг, обеспечения безопасности движения поездов и выход на новый качественный уровень конкурентоспособности; все основные процессы будут автоматизированы, что позволит повысить оперативность управления деятельностью тяговой составляющей железнодорожного транспорта;

)        оптимизация производственных мощностей и повышение эффективности деятельности дочерних организаций гарантирует установленные долгосрочным контрактом показатели эксплуатационной готовности и надежности. В свою очередь получит качественный и надежно отремонтированный локомотив и освобождается от проблем по размещению технического обслуживания и ремонтов локомотивов в постгарантийный период;

)        успешная реализация позволит повысить привлекательность железнодорожных перевозок для потенциальных клиентов, притяжение транзитных грузо- и пассажиропотоков на территорию Казахстана, модернизировать сервисное обслуживание, а также оптимизировать транспортную составляющую в стоимости товаров и услуг на внутреннем рынке страны, что, в свою очередь, неизбежно должно привести к оживлению производства в реальном секторе экономики и повышению конкурентоспособности казахстанских товаров за счет снижения их цены;

)        в зависимости от институциональных преобразований в отрасли, реализация Стратегии развития АО «НК «КТЖ» должна происходить в два этапа. По мере изменений условий маркетинга внутренней и внешней среды необходим регулярный мониторинг и актуализация данного проекта. Эффективным механизмом реализации стратегии по преодолению барьеров станет комплексная реализация мероприятий. Положительный результат и оправдание всех поставленных целей приведет к позитивным результатам, как Компанию, так и страну в целом и граждан в том числе.