Дипломная (вкр): Управление маркетинговой деятельностью организации

Компания GE:

         выступает Подрядчиком;

         осуществляет управление производственными запасами модернизированной части локомотива;

         передает технологию ремонта и техническую документацию;

         обеспечит предоставление необходимой технической оснастки и технических консультантов;

В данном проекте существуют три ответственные стороны, это АО «Локомотив», ТОО «Камкор Локомотив» и Компания GE. АО «Локомотив» выполняет следующие условия: доставляет ТПС на сервисное обслуживание, отвечает за укомплектованность ТПС, обеспечивает всей эксплуатацией, экипировкой ТПС, радио. Своевременно оплачивает суточную ставку, выплачивает премиальные в случае перевыполнения условий контракта, а также выплачивает штрафные санкции за невыполнение условий контракта [35, с.36].

ТОО « Камкор Локомотив» и Компания GE выполняют следующие условия: несут ответственность за объем и содержание работ по сервисному обслуживанию, в т.ч. производство ТО-2, планируют работы по сервисному обслуживанию, дают гарантию надежности и содержания эксплуатируемого парка (их готовность). Также занимаются закупом запасных частей, материалов и обеспечивают складским запасом. Выплачивают штрафные санкции за невыполнение условии контракта, ведут технические документации и дают гарантию на все узлы и компоненты за исключением радио.

ТОО «Камкор Локомотив» несет ответственность за:

         планирование работ по сервисному обслуживанию и его учет;

         поставку ТМЦ на не модернизированную часть;

         обеспечение трудовыми ресурсами;

         обеспечение производственных площадей и оборудования;

         обеспечение складских помещении;

         гарантию на узлы не модернизированной части;

         своевременность оплаты за поставки;

         соответствие объема выполняемых работ технической документации GE

Компания GE несет ответственность за:

         поставку компонентов и запчастей на модернизированную часть в т.ч ТЭД;

         передачу технологии и его техническое сопровождение;

         предоставление технической документации;

         обеспечение специнструментом и необходимой оснасткой;

         гарантию на узлы модернизированной части в т.ч ТЭД;

         обеспечение и управление складским запасом;

         информационное обеспечение сервисного обслуживания;

         выплату штрафных санкции за невыполнение условии контракта.

Рисунок 7 - Структура системы обслуживания ТОО «Камкор Локомотив» и GE

Как видно из рисунка ТОО « Камкор Локомотив» и Компания GE являются подрядчиками в этом проекте. В свою очередь между ними было произведено разделение ответственности:

Следовательно, организация сервисного обслуживания модернизированных локомотивов - это принципиально новый этап в жизни локомотиворемонтных предприятий. Сервисное обслуживание подразумевает ответственность ремонтников на протяжении 15 лет, при этом гарантирует установленные долгосрочным контрактом показатели эксплуатационной готовности и надежности. В свою очередь получает качественный и надежно отремонтированный локомотив и освобождается от проблем по размещению технического обслуживания и ремонтов локомотивов в постгарантийный период. При этом существенно снижаются его эксплуатационные расходы, так как сокращаются расходы, связанные с пересодержанием парка локомотивов из-за частых поломок и перепростоев. Надо признаться, что переход от концепции внедрения сервисного обслуживания к его практической реализации оказался очень болезненным, так как наблюдалось снижение основных показателей. Об этом свидетельствует снижение заработной платы ТОО «Камкор Локомотив» в 2012 году. В отдельных случаях были вынуждены осознанно идти на удорожание общей стоимости ремонта в период сервисного обслуживания, что на первый взгляд невыгодно для ремонтных предприятий. Но улучшение качества ремонта напрямую было связано с более полным удовлетворением требований и ожиданий заказчика в лице АО «Локомотив».

3.2 План мероприятий для реализации стратегии АО «НК «КТЖ»

Заключительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В этот момент все задуманное, т.е. та стратегия, которую выбрало руководство, воплощается в жизнь. Реализация стратегии вырабатывает принятие налаженной схемы работы, используемой для управления организацией. Эта схема определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля над выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и сколько денег и сил уйдет на их переквалификацию, будет ли соответствовать намеченному плану и т.п.

Анализируя принятую стратегию развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года рекомендуется учесть следующие предложения. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, реорганизации и реструктуризация основной деятельности. А также постоянный мониторинг, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. При необходимости внести изменения.

В зависимости от институциональных преобразований в отрасли, реализация Стратегии развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года должна происходить в два этапа.

На первом этапе (до 2014г.) Компанией будет сделан акцент на сокращении расходов и повышения эффективности деятельности АО «НК «КТЖ», реструктуризации портфельных активов и оптимизации структуры производственных активов, а также внедрение передовых методов и инструментов управления бизнесом. А также реорганизации Компании всех ее дочерних организаций.

Второй этап (после 2014г.) предусматривает активные мероприятия по удержанию 80% доли рынка грузовых перевозок. Компания будет активно внедрять клиентоориентированные принципы ведения бизнеса, развивать ассортиментную программу и гибкое ценообразование при оказании транспортных услуг. Также вести постоянный беспрерывный мониторинг и внедрять корректировки по ходу реализации.

Для эффективной реализации Стратегии на данном этапе будут разработаны бизнес-стратегии основных дочерних компаний АО «НК «КТЖ»: АО «КТЖ-Инфраструктура», АО «КТЖ-Грузовые перевозки» и АО «КТЖ-Пассажирские перевозки».

В обоих этапах, наряду с исполнением мероприятий, будет реализовываться инвестиционная программа по обновлению и модернизации основных средств АО «НК «КТЖ».

Этап 1. Основные мероприятия следующие:

         внедрение системы раздельного учета доходов, расходов и задействованных активов по видам деятельности и группам услуг;

         разработка эффективного механизма государственного субсидирования социально-значимых услуг для включения его в законодательные акты;

         разработка предложений по усовершенствованию тарифообразования транспортных услуг и видов деятельности;

         осуществление ежегодного повышения тарифов в соответствии с Отраслевой программой по развитию транспортной инфраструктуры РК на 2010-2014 годы;

-        внедрение автоматизированной системы корпоративного управления (ERP системы - Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия. ERP- организационная стратегия интеграции производства <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE> и операций <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BE%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8>, управления трудовыми ресурсами <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%BC>, финансового менеджмента и управления активами <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BC%D0%B8>, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%B0%D0%BA%D0%B5%D1%82_%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BA%D0%BB%D0%B0%D0%B4%D0%BD%D1%8B%D1%85_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC>, обеспечивающего общую модель данных <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C_%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85> и процессов <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81> для всех сфер деятельности);

         оптимизация организационной структуры в соответствии со стратегией (в т.ч. структуры управления производственными процессами);

         разработка и внедрение интегрированной системы менеджмента (ИСМ) на основе международных стандартов;

         разработка процессно-ориентированного бюджетирования;

         разработка и внедрение комплексной программы оптимизации затрат производства;

         внедрение передовых технологий и организационных мероприятий, направленных на энергосбережение и ресурсосбережение;

         проведение инвентаризации и осуществление продаж/утилизации незадействованных машин, оборудования и объектов недвижимости;

         внедрение системы категоризации участков сети по интенсивности использования;

         разработка дифференцированных норм и нормативов к объектам, процессам, ресурсам для каждой категории участков сети;

         усовершенствование и дифференциация действующих и разработка/внедрение новых технических стандартов, норм и нормативов для средств производства;

         выявление малодеятельных участков, их закрытие или обеспечение покрытия убытков от эксплуатации на основе контрактов PSO (Public Service Obligations) или передача в эксплуатацию третьим лицам;

         внедрение современных автоматизированных систем планирования и нормирования грузовых перевозок, управление перевозками и оптимизация структуры управления производственными процессами.

Так как к данной программе Компания перешла в конце 2010 года, Компания на правильном пути своего развития, об этом свидетельствует реструктуризация

Согласно курсу обновления выбывающих по сроку службы вагонов, в 2012 году было приобретено 9 000 вагонов, а в текущем году планируется приобретение еще 16 000 вагонов дополнительного парка для обеспечения прироста объемов перевозок, а также замещение на рынке казахстанской погрузки иностранного парка вагонов.

Этап 2 Основные мероприятия включают:

         разработка и внедрение процесса в области управления ассортиментом;

         разработка и внедрение ценовой политики Компании (методология ценообразования с учетом дифференциации услуг и цен на них по сегментам рынка, рыночной позиции и стоимости мероприятий);

         разработка ассортиментной программы (политики);

         разработка и внедрение бизнес-процессов полностью охватывающих взаимодействие с клиентами с учетом согласованности и прозрачности работы всех фронт-офисных подразделений;

         внедрение эффективного процесса рыночного ценообразования;

         обучение и подготовка сотрудников для повышения клиентоориентированности.

В разделе 3.2. Оптимизации производственных мощностей и повышение эффективности деятельности всех дочерних предприятий АО «НК «КТЖ» на рынке ремонта подвижного состава мною рекомендуются следующие стратегические инициативы путем учета основных проблем существующих в дочерних предприятиях.

Анализируя принятую стратегию развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года рекомендуется учесть следующие предложения. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, реорганизации и реструктуризация основной деятельности. А также постоянный мониторинг, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. При необходимости внести изменения.

Таблица 12 - Стратегические инициативы

При самой реализации стратегии и выполнения вышеприведенных мероприятий также следует учесть различные барьеры на пути реализации стратегии и выполнения мероприятий, которые могут затормозить ход выполнения плана по курсу. Основными барьерами являются:

Ресурсный барьер. Достижение поставленных стратегических целей и задач будет возможным при наличии неразрывной связи между основными звеньями, а именно между финансовыми звеньями и управлением.

Для обеспечения данной связи нужно внедрение Системы стратегического управления на основе сбалансированных показателей, осуществление единого подхода к планированию.

Барьер мотивации. Система поддержки работников должна быть направлена на вознаграждение менеджеров по результатам достижения краткосрочных целей и не должна быть стеснена с достижением стратегических целей и задач. Это влечет за собой нацеленность на тактические цели, отодвигая стратегическое управление на второй или третий план. Преодоление данного барьера будет достигаться разработкой и внедрением новой системы мотивации, нацеленной на достижение долгосрочных целей и задач. В связи с тем, что до этого Компания работала по краткосрочному и среднесрочному периоду.

Барьер коммуникации. Существует обыденная проблема коммуникации, связанная с асимметрией информации среди руководителей среднего звена в понимании основных стратегических направлений развития и целей Общества и Компании. Уровень же понимания Стратегии Развития АО «НК «КТЖ» до 2020года среди рядовых сотрудников близок к нулю. Также опыт стратегического планирования в Обществе показывает, что стратегические документы являются декларативными и их реализация заключается в составлении постоянных отчетов, при этом времени на их глубокое осмысление и реализацию не остается. Преодоление коммуникационного барьера будет осуществляться посредством введения Ключевых показателей эффективности (КПЭ) и Системы сбалансированных показателей (ССП), в которых устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других [24, с.17].

Барьер менеджмента. Существующая система управления и вышеназванная система мотивации, а также предстоящая реструктуризация не позволяют высшему руководству в полной мере сконцентрироваться на решении стратегических задач. Решение данной проблемы зависит от совершенствования системы управления, неотъемлемыми частями которой станут разработка и внедрение системы мотивации, нацеленная на достижение стратегических целей.

Эффективным механизмом реализации стратегии по преодолению вышеуказанных барьеров станет комплексная реализация следующих мероприятий:

         внедрение новых инструментов корпоративного управления;

         разработка и совершенствование политики;

         создание условий для развития в Обществе новых технологий;