Приоритет отдается подготовке не «частичных» работников, то есть не только освоению конкретных навыков и приобретению опыта, а наряду с этим - получению систематического общего образования, позволяющего рабочим и служащим быстрее адаптироваться к сложной современной технике, ориентироваться в программировании, основах психологии. Уже в настоящее время многие крупные корпорации значительную часть своих капиталовложений расходуют на профессионально-техническую подготовку кадров.
В небольших фирмах система внутрифирменного обучения в основном включает обучение конкретной рабочей специальности и подготовку управленцев низшего звена, которая предполагает изучение курсов по «человеческим отношениям», знакомство с возможными на производстве видами межличностных конфликтов и способами управления ими.
Инженеров на повышение квалификации отправляют в учебные центры других корпораций или высшие учебные заведения, где проводится подготовка по двум направлениям:
· ориентация (для вновь принятых);
· повышение квалификации.
В процессе внутрифирменного обучения также принимают участие университетские преподаватели, используется кабельное телевидение, специальные программы для приобретения ученой степени бакалавра, магистра и доктора наук.
Подготовка управленческих кадров высшего звена организуется в подготовительных центрах крупных корпораций и высших учебных заведений. Такие крупные фирмы, как Дженерал электрик, IBM, АТТ, Вестингауз, располагают собственными институтами для подготовки своих управленческих кадров.
Основные направления подготовки менеджеров:
· вводные программы для выпускников школ бизнеса;
· подготовка резерва для управления;
· повышение квалификации сотрудников.
Повышение квалификации управленцев высшего звена проходит, как правило, в университетах. Считается, что их подготовка должна носить форму «обучения в течение всей жизни». Программы для топ-менеджеров считаются самыми сложными и дорогостоящими.
Переподготовка американских специалистов основывается на трех основных «китах»:
· постоянство обучения на протяжении всего карьерного роста специалиста, связанного с бурным развитием информационных технологий и внедрением в производственные процессы инновационных решений;
· практичность получаемых во время обучения знаний;
· применение на практике активных способов повышения квалификации и переподготовки.
Несколько лет назад американские компании стали внедрять опыт своих японских коллег - организовывать «кружки качества». Программы по получению необходимых для работы знаний занимают около 35% времени работы «кружков качества». К главным темам американских кружков относят:
· знания новых технологий: обучение работе с новейшими информационными программами и технологическим оборудованием;
· организация работы предприятия, планирование экономических показателей;
· контроль над качеством выпускаемой продукции;
· возможность группового поиска решений для выхода из сложных ситуаций.
В Японии непосредственно в компаниях обучается 80% работников, вне компаний - 18%, за границей - 2%.
Японский опыт развития внутрифирменного обучения персонала характеризуется следующими закономерностями:
· эффективность внутрифирменной подготовки специалистов зависит от государственной политики, направленной на развитие внутрифирменного обучения;
· продуктивности внутрифирменной подготовки специалистов способствует высокий образовательный уровень японцев, который базируется на фундаментальных знаниях, полученных в школе;
· высокотехнологичности процесса внутрифирменного обучения способствует традиционная практика «внутренней подготовки», при которой предприятие само готовит кадры, в которых нуждается;
· эмоциональной привязанности к конечным результатам труда способствует единая система управления кадрами на предприятиях, которая занимается повышением воспитательного эффекта обучения во время работы.
Внутрифирменное профессиональное обучение реализуется в условиях особенностей японской модели управления предприятиями. К отличительным особенностям этой модели относятся такие, как практика пожизненного найма; система подготовки на рабочем месте; система кадровой ротации; система оплаты труда за выслугу лет; система репутаций. Все эти компоненты только в комплексе обеспечивают эффективность предприятия, и каждая компонента является как бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.
Первым, ключевым, элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является система пожизненного найма, смысл которой заключается в том, что предприятие принимает на работу молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, которые потом проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, отвечающих требованиям предприятия, и работают на нем практически пожизненно. Работнику самому выгодно всю жизнь проработать на одном предприятии, так как его авторитет получает максимальное признание, а оплата труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии.
Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации, суть которой заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые 2-3 года, причем без согласия работника, с целью развития у него более широкого взгляда на свое предприятие, расширения его кругозора, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. В результате такой подготовки работник знает в деталях всю специфику производства, его сложно ввести в заблуждение, уменьшается вероятность принятия им непродуманных и непрофессиональных решений. Большим преимуществом является и то, что при этом повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями управления.
Система ротации тесно связана с системой репутаций, суть которой заключается в том, что где бы ни работал специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация трудолюбивого и инициативного работника, порядочного сотрудника, для чего на каждого из них составляется письменная характеристика, влияющая на ротацию. Система подготовки на рабочем месте как раз в данном случае и способствует улучшению им своей репутации.
Внутрифирменное обучение персонала в Японии бывает трех видов:
· обучение вне работы проводится на предприятии (краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста) и сопровождается получением соответствующего свидетельства или диплома;
· обучение во время работы проводится на рабочем месте (обучение в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного сотрудника по принципу «смотри и подражай») без получения определенного свидетельства;
· обучение вне работы, которое проводится вне предприятия (консультации со специалистами ресурсных центров; участие в семинарах и конференциях);
· самообразование специалистов.
Наиболее предпочтительными являются обучение во время работы и самообразование.
Необходимо отметить, что японская модель внутрифирменного обучения сотрудников тесно связана с содержанием образования в образовательных учреждениях (школах) различного уровня, и прежде всего, в старших средних школах, университетах (включая колледжи) и специальных старших средних школах. Однако японские предприятия не требуют от школ и вузов подготовки выпускников в практическом плане. Для них важно, чтобы в рамках школьного образования совершенствовалась не профессиональная, а фундаментальная составляющая. При этом внутрифирменное обучение, где совершенствуются профессиональные способности и приобретаются знания, умения и навыки, необходимые для выполнения специальных работ, рассматривается как само собой разумеющееся капиталовложение, осуществляемое предприятием с целью собственного выживания. Считается, что профессиональная подготовка будет эффективной только в том случае, если она влияет на карьеру сотрудников, иначе она лишается привлекательности.
Непрерывное образование в Японии является частью процесса работы, причём каждый занятый тратит на него примерно 8 часов в неделю за счет личного времени.
Во Франции внутрифирменное обучение осуществляется через краткосрочные и узкоспециализированные курсы. Такая необходимость продиктована тем, что подготовка и переподготовка кадров ведется с учетом специфики производства.
Предпочтение отдается обучению без отрыва от производства, исходя из того, что:
· кандидаты на должность имеют опыт работы на данном производстве и известны на предприятии;
· сами работники фирм (персонал) положительно относятся к такой практике.
Система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:
· четко устанавливаются цели и задачи обучения, связанные с общей стратегией организации;
· обучение имеет практико-ориентированный характер, осуществляется оперативно, его результаты периодически оцениваются;
· устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы);
· осуществляется обучение руководителей подразделений.
Во Франции еще в 1971 году был принят закон об образовании, который нацеливает на профессиональную подготовку специалистов посредством реализации непрерывности образования с одновременным созданием условий для доступа к культуре в различных сферах и на различных уровнях.
В Великобритании в 90-е годы была принята программа правительства, предусматривающая создание новой структуры профессиональной подготовки с целью облегчения доступа к имеющимся учебным центрам и учебным заведениям профессионального образования любому человеку в течение всей жизни.
Подготовка кадров долгое время рассматривалась не как непрерывный процесс, а как серия краткосрочных мероприятий. В связи с этим и с учетом основных целей и направлений деятельности предприятий Институт кадрового менеджмента разработал ряд практических рекомендаций по внутрифирменному обучению персонала, среди которых можно выделить следующие:
· организация должна иметь соответствующий стратегический план своей деятельности. Желательно, чтобы задачи такого долгосрочного плана были четко сформулированы с точки зрения требуемой квалификации и знаний сотрудников, которые будут выполнять этот план;
· менеджеры должны стремиться и иметь желание (а также уметь) определять потребность организации в обучении персонала и удовлетворять эти потребности по мере их появления. Но не все потребности в обучении могут быть предусмотрены заранее;
· организации должны разработать основные принципы непрерывного повышения квалификации сотрудников;
· на практике процесс обучения и производственная деятельность должны составлять единое целое. Это означает, что необходимо поощрять всех работников, извлекающих уроки из проблем, трудностей и достижений, которые имеют место в их повседневной работе;
· инициатором организации непрерывного развития персонала должно быть высшее руководство. Оно должно регулярно и на официальной основе рассматривать вопросы повышения квалификации менеджеров среднего звена и работающих под их началом подчиненных. Важно также, чтобы ответственность за эффективную организацию деятельности по непрерывному развитию возлагалась на одного из руководителей высшего звена;
· высшие руководители должны считать финансирование деятельности по непрерывному развитию персонала таким же важным делом, как и финансирование научных исследований, разработки новых изделий или модернизации оборудования. Это ни в коем случае нельзя рассматривать как некую роскошь, которая должна быть позволительной только в «хорошее время». На самом деле, чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается организация, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и, тем более, необходимо вложение средств в обучение. Средства, затраченные на развитие сотрудников, являются эффективно вложенными средствами.
В Великобритании существует разветвленная сеть центров обучения, среди которых можно выделить:
· Открытую школу бизнеса открытого университета;
· Совет по подготовке предпринимателей и техническому обучению;
· Открытый колледж;
· Обучение персонала кадровых служб.
Выделяют пять форм корпоративного обучения - «стратегий»:
1) наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой, так называемое «сидение рядом с Нелли»;
2) планируемое изучение деятельности организации, представляющее собой вспомогательную форму при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью карьерного продвижения;
3) внутренние курсы обучения, при которых обучается одновременно группа работников, связанных общей профессиональной деятельностью. Альтернативой такого обучения является обучение с использованием информационных технологий: обучающих программ, экспертных систем и т.д.; в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте;