Материал: 4824

83

круглый стол команды: имеются эффективные методики мозговой атаки;

подведение итогов деятельности – дискуссия по докладу; круглый стол по конкурентам – методика прямой атаки;

доклады по отраслевым тенденциям – «полный набор» методов прогнозирования;

обсуждение результатов «клиентских анализов». Здесь основываемся на собственной методической разработке и обычных методах дискуссии по теме;

подготовка и ведение «личных справочников» – традиционные методы отработки и систематизации материала любой управленческой работы.

Что же показывает в итоге наш анализ? Из десяти элементов схемы только один потребовал оригинальной методики.

Заключительная форма 13 методического аппарата этого направления

– «Сферы контроля лидера», которая позволяет осуществлять оперативный мониторинг обстановки и получать материал для направлений стратегического анализа, прежде всего, для решения проблем встраивания.

Необходимо отметить, что рассмотренное выше направление дает основу для организации эффективной работы лидера и команды. Но эта работа требует «стратегических методических рамок» и они представлены

внаправлении «стратегические плановые ориентиры» (рис. 8).

Вполном соответствии с принципом парципативности и идеей участия всего коллектива в работе над стратегией можно осуществлять стратегическое анкетирование (форма 14).

Работа с данной анкетой не вызывает затруднений, отметим только один дискуссионный момент: вопрос о полезности многотурового опроса. Опыт авторов и их коллег, которые с разрешения авторов использовали эти формы, показывает, что в 80% случаев достаточно одного тура. Но имеются ситуации полезности и двух-трех туровых экспертиз.

Параллельно со стратегическим анкетированием проводится работа с «командой»: руководители ведущих служб заполняют (в произвольной форме) опросник, построенный на базе формы 15 «Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии». Форма 15 ориентирует членов команды на поиск соответствующих ответов и работу с релевантной информацией.

84

Форма 13

86

Так как руководитель должен дать обоснованное заключение по каждой возможности и опасности, он стремится иметь всю необходимую информацию и войти в контакт с другими подразделениями (привлечь консультантов, службу маркетинга). Все это способствует его стратегическому развитию и приобретению им навыков и интереса к стратегической работе. В этих точках начинается отбор членов команды, способных либо не способных к участию в стратегической работе.

Далее в процесс включаются еще шесть форм, объединенных общей идеей «структурной» оценки главных параметров «стратегической перспективы». Это, прежде всего форма 16 «Прогноз общеэкономических тенденций».

В форме 16 используются опубликованные в специальных изданиях аналитико-прогнозные материалы либо заказные исследования, осуществляемые консультационными предприятиями в России уже на протяжении нескольких лет.

Анализ и оценку емкости рынка можно проводить в соответствии с методикой разработанной и апробированной нами в формах четырехшаговой процедуры (весь материал дан применительно к потребительским товарам). (Форма 17).

Отработка четырехшаговой процедуры оценки емкости российских рынков (сегментов рынков) и наличие стратегических проработок первой части форм позволяет выстроить заключительные «стратегические ориентиры» в виде двух стратегических матриц (формы 18 и 19), на базе которых обрабатываются элементы итоговой формы 20 «Финансовые стратегии».

Итогом этой работы является «пакет фактов, угроз и проблем», который поступает к лидеру и команде. Ниже, в форме 21 «распределение полномочий между лидером и командой при разработке стратегии», приведены основные элементы такого процесса.

Дадим несколько пояснений к этой итоговой форме 21, так как в процессе ее реализации формируются основные контуры стратегии («Стратегическая концепция»).

87

Форма 14

Анкета - опросник “Оценка исходного состояния и перспектив развития предприятия”

Уважаемый______________________________________

имя, отчество

На нашем предприятии проводится процесс развития стратегического планирования. Администрация убеждена в целесообразности этого процесса в связи с окончанием “периода выживания” и выходом на этап перспективного планирования. Но все наши планы будут реальными и эффективными только тогда, когда в их разработке примет участие весь коллектив (все собственники). Поэтому мы обращаемся к Вам с просьбой ответить на приведенные ниже вопросы в целях использования Вашего мнения, опыта и знания.

1. Дайте оценку современному состоянию предприятия:

плохое что иное___________________________________________________

2. Оцените перспективные возможности развития предприятия в целом:

что иное___________________________________________________

3. Оцените перспективные возможности развития предприятия:

___________________________________имеют хорошие перспективы

укажите подразделения

____________________________________имеют средние перспективы

____________________________________ должны быть ликвидированы