Дипломная работа: Анализ кадрового потенциала организации (на примере ООО «Proprezent»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
54
ГЛ А ВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «PROPREZENT»
3.1 Мероприятия по развитию кадрового потенциала
Мероприятия, направленные на повышение эффективности, и создание
конкурентоспособного хозяйствующего субъекта обычно предполагают под
собой реализацию инициатив в части привлечения, удержания и развития
собственного кадрового потенциала.
Кадровый потенциал организации, выступая в единстве
пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе
одновременно три уровня связей и отношений:
– во-первых, отражает прошлое, т.е. представляет собой совокупность
свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих
ее возможность функционирования и развития;
– во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического
применения и использования способностей персонала. Это позволяет провести
различие между реализованной и нереализованной возможностями;
– в-третьих, ориентирован на развитие (будущее): в процессе трудовой
деятельности работник не только реализует свои наличные способности, но и
приобретает новые знания и способности. Представляя собой единство
устойчивого и изменчивого состояний, потенциал содержит в себе в качестве
«потенции» элементы будущего развития.
Мероприятия по развитию кадрового потенциала, должны носить
практический характер:
быть доступными и проведенными в границах
кадрового учета, а также комплексно отражающими управляемые
составляющие кадрового потенциала. Анализ кадрового потенциала фирмы
позволил выявить ряд проблем, таких как несоответствие фактического
количества персонала требуемому, невыполнение норм, необходимость
совершенствования направлений деятельности руководителей организации и
т.д.
55
Руководство ООО «Proprezent», как и большая часть предприятий
республики Молдова, рассматривает персонал в качестве издержек, поэтому на
развитие персонала выделяет ограниченное количество финансовых средств.
Поэтому, исходя из сложившихся реалий, мы предлагаем те мероприятия,
которые возможно реализовать в рамках ООО «Proprezent», а именно
рассмотрим направления повышения кадрового потенциала, путем
формирования кадрового резерва мастеров и
повышения квалификации
рабочих организации, от непосредственного вклада которых зависит
результативность деятельности всего предприятия.
Взаимосвязь критериев и задач, связанных с совершенствованием
кадрового потенциала ООО «Proprezent», отражена на рисунке.
Оценка кадрового потенциала
Задачи оценки
Повышение кадрового
потенциала:
1. Повышение
квалификации.
2. Расширение опыта
(ротация).
3. Воспитание
личностных качеств
(мотивация, ротация,
обучение).
Использование
кадрового
потенциала:
1. Корректировка
должностных
задач и функций.
2. Стимулирование.
3. Контроль
К
р
ите
р
ии о
ц
енки
Рисунок 7 - Направления совершенствование кадрового
потенциала ООО «Proprezent»(авторская разработка)
Анализ схемы указывает, что оценка использования кадрового
потенциала сотрудников ООО «Proprezent», предполагает дальнейшую
56
корректировку должностных задач и функций, контроль исполнения и
перераспределение кадрового потенциала, для более эффективного его
использования.
Исследование показало, что квалификация 12 работников ООО
«Proprezent» не соответствуют требованиям должности, из них девять
работников не выполняют норму выработки, в связи, с чем назрела
необходимость их обучения.
Ведь целенаправленная работа по подготовке работников позволит
обеспечить
производство высококвалифицированными кадрами, и быстро
адаптироваться при освоении в производстве новых моделей. Остальные три
работника, это один мастер и два специалиста.
Для формирования кадрового резерва организации и определения
дальнейшей работы с мастерами, необходимо провести предварительную
оценку их качеств.
В соответствии с теоретико-методологическими аспектами оценки
кадрового потенциала, мы попросили 5 руководителей, 3 специалистов
и 10
рабочих ООО «Proprezent» произвести оценку качеств мастера, необходимых
для эффективного управления. То есть мы использовали метод оценки «360»
градусов.
Так мастер ООО «Proprezent» должен быть отличным профессионалом в
области техники и технологии производства; опытным управленцем,
использующим в зависимости от особенностей личности административный
или лидерский потенциал; коммуникатором как внутри своего участка
(бригады), так
и при взаимодействии с другими участками, отделами,
подразделениями.
Для оценки профессиональной пригодности выделим группы качеств
мастера и проранжируем их по степени влияния на качество изготовления
продукции (табл. 8).
Значимость групп качеств мастера и их ранжирование по степени
влияния на качество изготовления продукции
57
Таблица 8
Оценка профессиональной пригодности (авторская разработка)
Номер группы
качества
Группа качеств Средняя
экспертная
оценка веса
группы %
Ранг
группы
Средняя
оценка
качеств
группы
Экспертный (по
общей оценке
эксперт)
Фактический
I Общественно-
политическая
зрелость
19,0 3 4,11
II Дисциплина и
трудолюбие
18,6 4 4,17
III Уровень знаний 22,5 2 3,96
IV Организаторские
способности
25,3 1 3,98
V Умение обеспечить
контроль
14,6 5 4,05
Наивысший экспертный ранг получили организаторские способности
мастера. Однако расчетный ранг этой группы невысок. Ее качества занимали
последнее место в реальной структуре влияния стиля мастера. Низок уровень
реализации самих качеств. Рост организаторских способностей и уровня знаний
мастера являются важнейшими их внутренними резервами развития стиля
лидерства. Группа - это целое семейство однородных качеств.
Реализация
каждой из них отражает выполнение мастером соответствующих функций
управления, а проявление всех качеств - уровень стиля управления участком
(рис. 8).
0
5
10
15
20
25
30
Общественно-
политическая
зрелость
Дисциплина и
трудолюбие
Уровень знаний
Организаторские
способности
Умение
обеспечить
контроль
Ряд1
Рисунок 8 - Ранжирование качеств мастера по степени влияния на
качество изготовления продукции
58
Удельные веса каждой группы качеств мастера указывают на
незначительные отличия степеней их влияния на изготовление продукции
(особенно невелика разница в значимости воздействия между общественно-
политической зрелостью мастера (19,0%) и его дисциплиной и трудолюбием
(18,6%) как следствие взаимозависимости качеств, составляющих содержание
этих групп).
Преобладающий стиль мастера определяется соотношением между
группами качеств в фактическом
ряду их расположения. Во-первых, для
существующего на практике стиля характерно недостаточное внимание к
деятельности по обеспечению рационального соединения рабочей силы со
средствами производства. Иначе говоря, из-за относительно низкого уровня
организаторских способностей мастеров (эксперты считают их самыми
важными, а фактически они на предпоследнем месте) функция организации
системы управления участком
не обеспечивает использования всех
возможностей роста количества и качества продукции.
Во-вторых, для стиля работы мастера оказались характерными в первую
очередь качества, составляющие их общественно-политическую зрелость, с
помощью которых закладываются основы формирования нормального
психологического климата коллектива, деловых взаимоотношений между
мастерами и работниками. Уровень социально-психологических качеств
мастеров превосходит уровень их
знаний и организаторских умений.
Экспертные оценки качеств мастера после проведения таких
исследований могут поспособствовать продвижению мастера по служебной
лестнице. При этом, безусловно, необходимо учитывать результаты работы
участков, в достаточной степени связанные с уровнем деловых качеств мастера.
Наиболее эффективной стороной деятельности мастера оказалась та,
которая может обеспечиваться реализацией его знаний. Это
же подтверждается
и высоким удельным весом значимости данной группы. Однако практическая
реализация потенциальных возможностей работы мастера затруднена
невысоким уровнем знаний (их оценка составила 3,98 балла). Невысокий
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3426