Дипломная работа: Анализ кадрового потенциала организации (на примере ООО «Proprezent»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
59
уровень образования мастеров ООО «Proprezent» обусловил, возможно, в
некоторой степени и недостаточный уровень организаторских качеств.
Влияние мастера на производственный результат имеет многоуровневый
характер. Можно выделить, по крайней мере, два тесно взаимодействующих
уровня. Первый, ближайший, образуют факторы, непосредственно связанные с
деятельностью мастера. Как показал анализ, при реализации любой из групп
качеств мастера на
первом уровне находится текучесть кадров. Вторую ступень
опосредованного воздействия стиля мастера образуют факторы, с которыми
последний связан через первый уровень. Степень удаленности мастера от того
или иного фактора определяется тем, какие функции он выполняет (какие его
качества реализуются).
В зависимости от этого мастер может влиять на один и тот же
производственный фактор как непосредственно, так и через другие факторы.
Анализ взаимосвязи стиля мастера с результатами производства дает
возможность подчеркнуть еще одну особенность: в любой из систем
наблюдалось параллельное действие факторов роста качества продукции и на
объем выпуска продукции. Иначе говоря, труд мастера по приданию продукции
необходимых свойств неразрывно связан с его
деятельностью по достижению
заданного объема выпуска продукции.
Показатели кадрового потенциала участка, непосредственно воздействуя
на уровень качества выпускаемой продукции и ее объем, влияют, как правило,
опосредованно. Основными факторами, через которые передавалось влияние
стиля мастера на качество изготовления продукции, оказались количество
брака, текучесть кадров, простои оборудования, удельный вес рабочих -
отличников качества и
уровень качеств мастера.
С наиболее талантливыми мастерами будут работать самые успешные
руководители-наставники. Преимущества метода наставничества можно
сформулировать следующим образом:
– обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
– персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать
60
личностные особенности обучаемого сотрудника;
– упрощение и ускорение процесса адаптации новых сотрудников;
– ускоренное распространение корпоративной культуры и корпоративных
ценностей среди обучаемых сотрудников, повышение удовлетворенности
работой;
– снижение текучести кадров;
– повышение мотивации обучаемых сотрудников;
– улучшение межличностного и профессионального взаимодействия
сотрудников.
К недостаткам метода можно отнести:
– снижение рабочей эффективности сотрудника, принявшего роль
наставника;
– неструктурированная подача информации;
– отсутствие педагогических алгоритмов обучения.
Данный метод не требует финансовых вложений. Наиболее
отличившихся мастеров можно отправить на обучение в ЗАО «Zorile».
Существующая практика обучения учеников в ООО «Proprezent» не
способствует их разносторонней подготовке - ученик вынужден работать в
ритме конвейера, и выполнять ограниченное число операций. С другой
стороны, за счет низкой квалификации учеников конвейер не
мог обеспечивать
выпуск запланированных объемов заготовок и поддерживать высокий уровень
качества.
Для этого следует обучить одного мастера, который сможет в
дальнейшем обучить, тех рабочих, которые не справляются с нормами
выработки. Для этого рекомендуем отправить наиболее способного мастера на
обучение в ЗАО «Zorile» в г. Кишинев. Стоимость обучения мастера на
двухнедельных курсах
составляет 1642 лея. Мы предлагаем использовать
систему обучения, которую используют на Zorile. Данное предприятие
использует комплексную программу подготовки и повышения квалификации
рабочих.
61
1. На первом этапе, необходимо выявить персонал, нуждающийся в
обучении, а затем сформировать группы по уровню их подготовленности.
На предприятии отработана система профессионального тестирования
(табл. 9) для рабочих основных профессий (раскройщик материалов, сборщик
верха обуви). Рассмотрим на примере определения уровня подготовленности
раскройщиков обуви.
Необходимо выполнить три задания. Максимальное количество баллов
110, а
проходной бал составлял 95.
Таблица 9
Профессиональные тесты для раскройщиков
№ Содержание задания Цель задания Количество
баллов
1 Подобрать попарно 7
одинаковых по цвету
образцов
Время - 3-5 мин.
Определение зоркости
зрения, способности
различать оттенки цветов
Максимальное - 35
Снижение за
каждый
неправильный
подбор – 5 баллов
2 Разместить максимальное
количество деталей на
определенной площади
Время- 10-20мин.
Определение умения
рационально использовать
площадь кожи для
размещения деталей
Максимальное - 52
Снижение за
каждую
неразмещенную
деталь - 6 баллов
3 Решить математическую
задачу
Время- 10-15мин.
Определение способности
решать арифметические
задачи на определение
суммы, разности,
процентного отношения,
перевода одних единиц
измерения в другие
Максимальное - 23
Снижение 10 баллов
- за 13 баллов - за
%+
Задания:
Вариант 1. На выполнение дневного задания раскройщику по норме
выданы несколько кож разной площади: 230 дм.кв, 261 дм.кв., 278 дм.кв., 85
дм.кв., 197 дм.кв., 249 дм.кв. Фактически при выполнении задания
использовано 1203 дм.кв. кожи. Сколько квадратных дециметров (квадратных
метров) кожи получено рабочим для выполнения задания?
Сколько квадратных дециметров сэкономлено? Вычислить
экономию в
процентах.
62
Ответы: 1300дм.кв. (1.3кв.м) всего ; 97дм.кв.; 7,5%
Вариант 2. На выполнение дневного задания раскройщику по норме
выданы несколько кож различной площади: 272 дм.кв., 204 дм.кв., 217 дм.кв.,
235 дм.кв., 197 дм.кв.,175 дм.кв., 110 дм.кв. Фактически ему потребовалось на
160 дм.кв. кожи больше. Сколько всего квадратных дециметров (квадратных
метров) кожи
получено рабочим для выполнения задания по норме и
фактически? Сколько процентов составляет перерасход кожи?
Ответы: 1410 дм.кв.(1,41 кв.м) по норме и 1570 дм.кв.(1.57кв.м) –
фактически 111,3% - перерасход.
Практика на Zorile показала, что результаты тестов более чем на 80%
подтверждают правильность отбора работников по профессиональным данным.
На втором этапе производится их обучение
в учебной группе.
Предлагаем обучать работников по одному часу в день, три раза в неделю, в
конце рабочего дня.
На основании анализа существующих подходов к совершенствованию
кадрового потенциала организации предлагаем оценить влияние полученных
знаний следующим образом: в первую очередь по выбранной программе
необходимо определить сферы возможного позитивного влияния применений
полученных навыков
на бизнес-результаты. Это может быть сокращение
издержек, повышение производительности, получение дополнительной
прибыли и пр.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Часто представляется большой проблемой оценить именно
экономический эффект, т.к. обучение может пройти, а вот для того, чтобы
заметить качественный скачок в изменении поведения сотрудников, должно
пройти время. Поэтому здесь
речь идет скорее о развитии персонала, которое
предполагает целенаправленный комплекс информационных, образовательных
элементов, содействующих повышению квалификации работников данной
63
организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и
склонностями сотрудников.
Итак, проведем оценку экономической и социальной эффективности
предлагаемых мероприятий. На основании полученного профиля мастера
организации мы предлагаем сформировать кадровый резерв линейных
менеджеров. Работа с кадровым резервом будет осуществляться через систему
наставничества, то есть более опытным и квалифицированным руководителям,
необходимо вменить
в обязанности формирование программы стажировки,
направленную на повышение квалификации мастеров.
Подготовка резерва мастеров ООО «Proprezent» включает в себя
следующие этапы:
1) составление плана подготовки резерва мастеров;
2) теоретическая подготовка мастера, состоящих в резерве
(индивидуальный план);
3) практическая подготовка резерва, стажировка на вакантных
должностях или в качестве дублера.
Выделяют экономическую и социальную эффективность
в работе с
кадровым резервом.
Экономическая эффективность:
– повышение производительности труда;
– повышение коэффициента взаимозаменяемости;
– снижение текучести ключевых сотрудников, обладающих
высокоразвитыми, уникальными компетенциями.
Социальная эффективность:
– повышение удовлетворенности ключевых сотрудников качеством труда;
– повышение мотивации к интенсивному производительному труду;
– повышение уровня вовлеченности и лояльности персонала;
– компания получает подготовленного к работе специалиста;
– сотрудник-стажёр быстрее адаптируется к новому рабочему месту;
– наставник получает всеобщее признание, вознаграждение и «армию
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3426