Дипломная работа: Анализ сильных и слабых сторон организации как инструмент стратегического планирования (на примере АНО "Институт развития местных сообществ")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
59
Глава 3. Совершенствование стратегического планирования на
основе анализа сильных и слабых сторон в АНО «Институт
развития местных сообществ»
3.1. Предложения по улучшению стратегического планирования
Предложения автора по совершенствованию системы стратегического
планирования в АНО «Институт развития местных сообществ» основаны на
теоретических основах этого процесса, изложенных в Главе 1 «Теоретические
аспекты стратегического планирования деятельности организации», а также на
основании результатов анализа сильных и слабых сторон АНО «Институт
развития местных сообществ» и оценки стратегического планирования
изложенных в Главе 2 «Состояние стратегического планирования в АНО
«Институт развития местных сообществ».
Предложения по совершенствованию касаются следующих аспектов
управления Институтом:
— Первоначальный Стратегический план.
— Процесс и методология стратегического планирования.
— ИТ-поддержка процесса стратегического планирования.
Все предложение рассмотрим более подробно.
I. Стратегический план.
В настоящий момент Институт декларирует только свою миссию. Как
было указано ранее, миссия – составная часть корпоративной идеологии,
отражающая предназначение организации, ее позиционирование (отличие от
других участников рынка), определяющая ту роль, которую организации хочет
играть в обществе.
Однако для однозначного стратегического позиционирования и
планирования миссии недостаточно. Необходимо иметь также Видение и
Ценности. Отсутствие Видения не позволит формировать однозначные
долгосрочные планы развития услуг, клиентской базы, программы развития
Института.
Отсутствие Ценностей не позволит развивать корпоративную культуру,
60
повышать заинтересованность постоянного и временного персонала.
Для разработки всех составляющих корпоративной идеологии
необходимо провести стратегическую сессию с участием учредителя
Института, а также всех его высших руководителей. После разработки
корпоративной идеологии необходимо выполнить полный анализ текущего
состояния Института, как по отношению к внешней среде, таки его
внутреннюю составляющую.
Учитывая, что Институт является некоммерческой организацией и в
меньшей степени подвержен рыночной конкуренции, чем коммерческие
компании, мы считаем более приемлемой формой анализа и прогнозирования
перспектив воздействия бизнес-окружения проведение Форсайт-сессии.
Стратегические сессии, помимо определения влияющих тенденций и
стейкхолдеров, служат хорошим инструментом формирования единого
коллектива и налаживания взаимопонимания между руководителями и
ключевыми сотрудниками.
Организации, которые всерьез думают о стратегическом развитии,
проводят форсайт-сессии на регулярной основе, например раз в год, проверяя,
уточняя и дополняя, а если надо, корректируя ранее сделанные предположения
и переопределяя тенденции и взаимосвязи.
Помимо анализа внешней среды необходимо выполнить полный анализ
внутреннего состояния Института. Анализ достоинств и недостатков,
выполненный в настоящем исследовании, должен быть углублен и расширен, а
также дополнен анализом Возможностей и Угроз, поскольку без этих
исследований сложно разработать по-настоящему эффективную стратегию.
Обладая пониманием внешнего окружения и внутреннего состояния
Института, можно переходить непосредственно к формированию стратегии и
стратегического плана. Учитывая, что деятельность Института сосредоточена в
довольно узкой сфере социально-экономического развития, а также направлена
на ограниченные категории потребителей услуг, мы предлагаем разработку
стратегических целей, задач, проектов, контрольных показателей, необходимых
61
ресурсов объединить в одну стратегическую сессию.
Правильная стратегическая сессия включает исследования, разведку и
обсуждение, которые фокусируется на:
— оценке текущей ситуации фирмы в отношении всех основных
заинтересованных сторон, включая клиентов, поставщиков, конкурентов и
ключевых партнеров;
— оценке уникальных преимуществ и недостатков фирмы;
— выявлении и оценке новых событий на рынке или в новых
технологиях, которые предлагают возможности или потенциальные угрозы для
фирмы;
— оценке меняющихся потребностей и изучение областей, в которых
фирма может усилить свое присутствие;
— извлечении вышесказанного в последовательный анализ.
Основываясь на этой работе, команда должна оценить, какие инвестиции
сделать и какие действия предпринять для реализации стратегии. Это включает
в себя оценку вариантов инвестиций, инициирование новых проектов и
определение ключевых требований к системам и вспомогательным ресурсам.
Эти действия затем включаются в план проекта, который описывает процесс
исполнения стратегии фирмы.
Автор предлагает провести стратегическую сессию на основе
методологии X-матрица Хосин Канри. Х матрица Хосин Канри — это
документ, в котором объединены стратегические цели организации, задачи,
которые необходимо реализовать для достижения целей, стратегические
проекты, необходимые для реализации задач, а также конкретные измеримые
результаты проектов, по которым можно отслеживать как исполнение
проектов, так и степень достижения стратегических целей.
Помимо этого на листе приводятся фамилии руководителей,
ответственных за реализацию стратегических проектов. X-матрица Hoshin
Kanri (развертывание политики) — это стратегический план на одну страницу
для любой организации, который включает цели, стратегии, стратегические
62
проекты (инициативы) и владельцев. Он также известен как документ
развертывания политики (PD).
Это X-образная матричная диаграмма, связывающая аспекты,
упомянутые выше. Организационная X-матрица принадлежит генеральному
директору, но она совместно создается руководящей группой организации и
под руководством эксперта Хошин Канри (развертывание политики). Это один
из ключевых результатов сессии планирования Хошин.
Многие организации привыкли к объемному стратегическому плану, но в
подходе Hoshin Kanri (развертывание политики) даже для крупного
конгломерата стратегический план представляет собой одностраничный
документ.
X-матрица является очень хорошим примером того, как Хошин Канри
(Policy Deployment) использует стиль визуального управления. Будучи простым
одностраничным документом, X-матрица не входит в картотеку, а наоборот,
она заметно (но конфиденциально) отображается в зале заседаний.
Многие японские организации имеют культуру проведения своих
ежемесячных совещаний по стратегическому обзору вокруг отображаемой X-
матрицы. X-матрица создается в начале финансового года и обновляется
каждый месяц. Раз в год X-матрица и ее содержание пересматриваются
руководящей группой.
Любой стратегический план должен каскадироваться на всю
организацию. В Hoshin Kanri (развертывание политики) X-матрица, созданная
на организационном уровне, каскадно связана с различными функциями или
бизнес-единицами как дочерние X-матрицы. Между родительской и дочерней
X-матрицами установлены четкие связи.
Есть несколько вариантов X-матрицы. Некоторые организации
сосредоточены на развертывании стратегии, а другие - на развертывании
метрик. Когда организация чрезмерно акцентирует внимание на развертывании
метрик, подход Hoshin Kanri (развертывание политик) имеет тенденцию
заменять подход карты балансовых показателей.
63
Пример X-матрицы Хосин Канри, составленной автором для исследуемой
организации, рассмотрим на рисунке 4.
Рисунок 4. X-матрица Хосин Канри
34
Заполнение полей матрицы предполагается по циклу:
Цели (слева) — Задачи (Сверху) — Проекты (Справа) — Результаты
(Снизу), определение взаимосвязей между ними (в углах матрицы) и степеней
влияния помогает выявить лишние или недостающие задачи или проекты, и, в
результате, после нескольких проходов по циклу, сформировать иерархический
перечень целей-задач-проектов, список ответственных за достижение
результатов, а также набор контрольных показателей.
Учитывая результаты выявления сильных и слабых сторон АНО
«Институт развития местных сообществ», полученные в параграфе 2.2., при
разработке Х-матрицы особое внимание следует уделить таким проблемным
направлениям деятельности Института, как:
— Расширение клиентской базы в субъектах федерации и
муниципальных образованиях.
— Развитие новых программ, продуктов и услуг.
34
Составлено автором
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/4207