Дипломная работа: Анализ сильных и слабых сторон организации как инструмент стратегического планирования (на примере АНО "Институт развития местных сообществ")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
54
Наиболее сильной стороной Института следует признать его деятельность
на рынке образовательных услуг и взаимоотношения с клиентами, в основном,
за счет проведения регулярных ежегодных мероприятий, которые имеют
высокий уровень подготовки и качества. При этом географический охват
целевой аудитории явно требует существенного улучшения.
В части внутренних бизнес-процессов эксперты высоко оценили
довольно сжатые сроки подготовки к мероприятиям, однако посчитали явно
слабыми сторонами существенные сроки подготовки тендерной документации,
а также достоверность годовых планов/бюджетов.
Последний критерий можно было бы не принимать, поскольку
организация не формировала годовых бюджетов. Однако, поскольку годовое
бюджетирование является частью процесса операционного управления и
одновременно частью процесса стратегического управления, игнорировать его
отсутствие было бы некорректно.
В части развития/обучения однозначно сильными сторонами Института
являются его временные работники, привлекаемые на проекты, а слабыми
сторонами – отсутствие новых программ и мероприятий для клиентов,
отсутствие программ внутреннего развития, а также неэффективная работа по
направлению «разработка нормативных актов субъектов федерации».
В заключение отметим, что сильными сторонами в части финансов
организации признаются объем выручки от оказанных услуг и доля выручки от
услуг федеральным заказчикам. К этим оценкам следует относиться с
осторожностью, поскольку отсутствие выручки в 2018 году, а также
неизвестные результаты за 2019 год могут существенно изменить оценку.
2.3. Оценка стратегического планирования в организации
Оценка стратегического планирования выполнялась по методике,
аналогичной оценке сильных и слабых сторон Института. Объект анализа —
процесс стратегического планирования. Предмет анализа — оценка качества
процесса планирования. Области анализа:
55
— Методология. Оценивается наличие внутренней нормативной
документации, устанавливающей методы, правила, формы, показатели, сроки и
результаты стратегического планирования.
— Ресурсы. Оцениваются человеческие, материальные и
нематериальные, временные и финансовые ресурсы, выделяемые на
реализацию процесса стратегического планирования.
— ИТ-решения, подходящие для реализации стратегического
планирования.
Критерии оценки представлены в таблице 5.
Таблица 5
Критерии оценки стратегического планирования АНО «Институт
развития местных сообществ»
Области анализа
Критерии оценки
Методология
- Наличие;
- Соответствие текущему состоянию организации;
- Полнота;
- Корректность;
- Адаптивность.
Ресурсы
- Наличие ответственных руководителей и
подчиненных им исполнителей;
- Обеспеченность исполнителей необходимыми
вычислительными мощностями, доступом к
информационным ресурсам и базам знаний;
- Наличие у исполнителей временных ресурсов для
реализации процесса стратегического планирования;
- Обеспеченность процесса стратегического
планирования финансовыми ресурсами для оплаты
необходимых ресурсов, приобретаемых за пределами
организации.
ИТ-решения
- Наличие программных продуктов, используемых
для разработки, хранения, анализа данных,
используемых при стратегическом планировании, а
также для формирования отчетности;
- Соответствие ИТ-решений существующей
методологии стратегического планирования;
- Интегрированность ИТ-решений стратегического
планирования с другими информационными системами
организации;
- Гибкость и адаптивность ИТ-решений
стратегического планирования;
- Эргономичность ИТ-решений стратегического
планирования;
- Мобильность ИТ-решений стратегического
планирования.
56
Уровни оценки:
Каждому из указанных критериев оценки может быть присвоен один из
трех уровней: Отлично (5), Удовлетворительно (3), Плохо (1).
Способ оценки: экспертный. Сформирована группа из трех экспертов:
Эксперт 1 — начальник Департамента информационных ресурсов. Вес
оценки 0,3.
Эксперт 2 — начальник Департамента стратегического развития. Вес
оценки 0,5.
Эксперт 3 — внешний консультант. Вес оценки 0,2.
Веса были распределены таким образом исходя из следующих
соображений:
Эксперт 1, Начальник Департамента информационных ресурсов,
участвует в управлении организацией с середины 2019 года, полностью
погружен в текущую проблематику, но большей частью сосредоточен на
выполнении функций подчиненного департамента.
Эксперт 2, Начальник Департамента стратегического развития, принят на
работу во II квартале 2019 года, полностью погружен в текущую проблематику,
имеет опыт аналогичной работы в схожей организации около 3 лет, таким
образом имеет надежную базу для оценки деятельности Института.
Эксперт 3, внешний консультант, работает с Институтом над
совершенствованием системы управления с середины 2019 года, погружен в
проблематику его деятельности, но не имеет обширного опыта.
Каждый из Экспертов должен был заполнить Лист оценки (Приложение
5), после чего рассчитывались интегральные оценки по каждому критерию.
Интегральная оценка рассчитывается по формуле (1), представленной в пункте
2.2.
Результаты оценки.
Каждый из экспертов заполнил свой Лист оценки. На основании уровней,
присвоенных каждому критерию оценки, был выполнен расчет интегральной
оценки каждого критерия по формуле, указанной выше. Пример расчета оценки
57
представлен на рисунке 3 в предыдущем пункте данной работы.
Также были рассчитаны усредненные оценки для каждой из Областей
оценки (среднее арифметическое интегральных оценок критериев, входящих в
Область). На основании полученных результатов оценки можно сделать
следующие выводы. Процесс стратегического планирования в Институте
отсутствует. Нет никаких внутренних документов, регламентирующих этот
процесс.
В результате недавних трансформаций в Институте появились
руководители, подразделение и сотрудники, в чьи обязанности входит
стратегическое управление организацией. Эти сотрудники имеют все права и
полномочия для выполнения процесса стратегического планирования, им
выделены необходимые материально-технические, информационные и
временные ресурсы, предусмотрены финансовые ресурсы.
В то же время в организации в настоящий момент отсутствуют какие-
либо ИТ-решения, которые можно использовать для стратегического
планирования, кроме приложений MS Office.
Выводы по главе 2
На основании выполненного анализа сильных и слабых сторон АНО
«Институт развития местных сообществ» можно сделать вывод, что
организации присущи большинство недостатков молодых компаний, но у нее
есть несомненные преимущества, связанные с высоким профессионализмом
привлекаемы проектных команд, а также связанные с востребованностью
образовательных услуг, предлагаемых Институтом.
В институте полностью отсутствует процесс стратегического
планирования, что также вызвано как молодостью организации, так и ее
некоммерческим характером.
Однако, столкнувшись с трудностями с финансированием свих
мероприятий в 2018 году руководство Института своевременно пришло к
выводу о необходимости развития и трансформации системы управления, в том
58
числе создания системы стратегического планирования.
В следующем разделе будут представлены рекомендации, направленные
на реализацию задач по совершенствованию системы управления,
поставленных руководством Института.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/4207