Дипломная работа: Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

Ключевым фактором, определяющим долгосрочный успех BSC, является устойчивая эволюция, основанная главным образом на практическом опыте, а также в некоторой степени на теоретической разработке другими учеными. Нортон и Каплан предполагают, что BSC четко раскрывает факторы, определяющие ценность долгосрочных финансовых и конкурентных показателей. Аналогично, Эпштейн и Манзони Эпштейн, М. Корпоративная стратегия: два метода разработки и реализации [Текст] / М. Эпштейн, Ж. Ф. Манзони //European management. Oxford, 1998. - №16. - С.190-203. утверждали, что BSC позволяет менеджерам следить за тем, как достигается производительность, и предлагает организации способ укрепления стратегии. Malmi Malmi, T. Balanced scorecards in Finnish companies: A research note [Text] / T. Malmi // Management Accounting Research, 2001. - № 12(2). - С.207-220. сообщает, что внедрение BSC улучшило такие области, как логистика, надежность поставок, складской оборот, системы планирования и контроля, а также рост компании.

Что касается финансовых показателей, Дэвис Davis, S. An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance [Text] / S. Davis, T. Albright // Management Accounting Research, 2004. - №15. - С.135-153. проверил финансовые показатели филиалов банковского учреждения до и после внедрения BSC и обнаружил существенные улучшения после его внедрения, однако связь между внедрением BSC и увеличением финансовых показателей была не полностью подтверждена. Аналогичным образом, в исследовании, проведенном в 2003 году Ойнером О. К., изучалась взаимосвязь между принятием BSC и ее эффективностью, особенно доходностью фондового рынка в рамках одной отрасли за период 1997-1999 годов. Он не выявил убедительной взаимосвязи между BSC и доходностью акционеров, но обнаружил, что комбинированное использование финансовых и нефинансовых мер положительно повлияло на результаты деятельности на фондовом рынке компании Ойнер, О.К. Управление результативностью маркетинга: учебник для магистров [Текст] / О.К. Ойнер. -- М.: Юрайт, 2015. -- 343 с..

В другом исследовании, проведенном Кребтри и Дебук Крэбтри, Д.К. Последствия принятия сбалансированных показателей на акционера [Текст] / А.Д. Кребтри, Д.К. Дебук // Авансы в бухгалтерском учете, 2008. - №1. - С. 8-15., исследовались финансовые показатели за трехлетний период после принятия BSC и охватывались различные отрасли. Их исследование было первым, которое продемонстрировало, что пользователи BSC получают более высокую доходность на фондовом рынке по сравнению с не пользователями, доказательством стала разница в 27,12 базисных пунктов в рыночной стоимости капитала.

Структура BSC стремилась к различному равновесию между краткосрочными и долгосрочными связанными целями, между внутренними и внешними аспектами, которые приводят к будущим результатам. Наконец, Каплан и Нортон предполагают, что баланс количественных, финансовых и качественных нефинансовых показателей дает руководству всестороннее представление об эффективности бизнеса.

Эти показатели группируются в четыре группы, называемые перспективами, первоначально называвшиеся «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инновации и обучение», однако последние два были в последнее время переименован в «Внутренний бизнес-процесс» и «Обучение и рост» (рис. 2):

- Финансовая перспектива касается улучшения экономического успеха (как мы должны смотреть на наших акционеров?). Данная перспектива измеряет рост доходов, возврат инвестиций и снижение затрат путем сбора финансовых данных и анализа эффективности бизнеса на основе финансовых показателей.

- Перспектива клиентов фокусируется на том, как создавать, удовлетворять и удерживать клиентов (как мы должны выглядеть для наших клиентов?). Эта перспектива сосредотачивается на доле рынка, удовлетворенности потребителя, лояльности и приобретении.

- Перспектива внутренних бизнес-процессов отслеживает внутренние процессы, которые имеют решающее значение для предоставления продуктов и услуг для клиентов, таких как качество продукции и инновации (в каких бизнес-процессах мы должны преуспеть?). Эта перспектива определяют более эффективные процессы, позволяющие организации достичь высокой эффективности с точки зрения ее целей.

- Перспектива обучения и роста охватывает инфраструктуру, необходимую для достижения целей, поставленных в трех других аспектах, таких как сотрудники и возможности информационных систем (как мы будем поддерживать нашу способность меняться и улучшаться?).

Каждая перспектива BSC четко согласовывает определенную корпоративную стратегию с соответствующими стратегическими целями, показателями эффективности, мерами и инициативами. Меры относятся к конкретным стратегическим целям, при этом одна или несколько мер связаны с каждой целью. Кроме того, BSC предоставляет KPI, которые связаны цепочкой причинно-следственных связей и вытекают из стратегической ориентации компании. Теоретически, улучшение мер «Обучение и рост» должно привести к улучшению «Внутренних бизнес-процессов», что должно привести к улучшению мер «Клиента», пока, наконец, не улучшится «Финансовая» производительность, это можно наглядно представить по аналогии с деревом.

Рисунок 2 - Начальная структура BSC для перевода стратегии на операционный уровень

Составлено автором с использованием работы Р.С. Каплана Каплан, Р.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами [Текст] / Р.С. Каплан, Д. Нортон. - 2-е изд. под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с.

Аналогия Пола Найвена Нивен, П.Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов [Текст] / П. Р. Нивен. - М.: Баланс Бизнес-Букс, 2007. - 328 с. Balanced Scorecard с деревом представлена на рисунке 3. Перспективы обучения и роста - это корни, ствол - это перспектива внутреннего процесса, клиенты - это ветви, а листья - финансовая перспектива. Каждая перспектива взаимозависима как с теми, так и с предыдущими. Это непрерывный цикл обновления и роста. Листья (финансы) падают, чтобы оплодотворить землю и корневую систему, что стимулирует рост всей организации. В этой аналогии обучение и рост являются основой, на которой строятся все другие перспективы. Например, если больница оценивает удовлетворенность пациентов и обнаруживает, что пациенты не удовлетворены (перспектива клиенты), одной из стратегий может быть внедрение обучения сотрудников в области обслуживания клиентов (Перспектива обучения и роста). Улучшенное обслуживание клиентов за счет сокращения времени ожидания в отделении неотложной помощи (перспектива внутреннего процесса) может в конечном итоге улучшить использование (финансовая перспектива). Существуют определенные причины и следствия между каждой из четырех перспектив.

Основные проекции, описанные выше, позволяют распределить цели таким образом, чтобы все стороны деятельности компании были учтены и развитие развития организации в целом происходило сбалансированно.

Совокупность всех целей и связей в конечном итоге отражается в карте стратегии организации. Определение показателей, которые наиболее полно выражали бы стратегию компании, является важной задачей. А поскольку бизнес-процессы в каждой конкретной организации уникальны, то и разработанная ССП и ее показатели будут уникальны. В тоже время, авторы методики ССП, Нортон и Каплан, выделили некоторые ключевые показатели, которые универсальны для всех типов организации (табл. 2, 3).

Рисунок 3 - Аналогия ССП с деревом

Составлено автором с использованием работы П.Р. Нивена Нивен, П.Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов [Текст] / П. Р. Нивен. - М.: Баланс Бизнес-Букс, 2007. - 328 с.

Таблица 2 - Ключевые показатели финансовой составляющей

Составлено автором с использованием работы Е.А. Стёпочкиной Стёпочкина, Е.А. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие для слушателей программ профессиональной подготовки управленческих кадров [Текст] / Е.А. Стёпочкина. - Саратов: Вузовское образование, 2015. - 78 c.

Таблица 3 - Ключевые показатели клиентской составляющей, бизнес-процессов и составляющей обучения и развития

Составлено автором с использованием работ Е.А. Стёпочкиной Стёпочкина, Е.А. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие для слушателей программ профессиональной подготовки управленческих кадров [Текст] / Е.А. Стёпочкина. - Саратов: Вузовское образование, 2015. - 78 c. , Н.Ф. Лозик Лозик, Н.Ф. Стратегический менеджмент: учебное пособие [Текст] / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев. - М.: Русайнс, 2015. - 150 c.

В трудах Борисовой М.С., Вертаковой Ю.В. и Борисова А.М. «Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей» Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с. можно рассмотреть варианты группировки показателей по проекциям в зависимости от выбранной стратегии.

Рассмотренные четыре перспективы, являющиеся базисом, можно дополнить другими перспективами. Каплан и Нортон отмечают, что специфическая для фирмы формулировка BSC может включать переименование или добавление перспектив.

Клочков А.К. считает логичными перспективами следующие: Финансы, Клиенты и маркетинг, Процессы, Персонал, Технологии, Проекты развития Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с..

Зотов Ф.П. считает, что в четырёх перспективах Нортона и Каплана не учитывается состояние управляющей подсистемы. Он предложил добавить новую перспективу - «Управляющая подсистема». Данная перспектива характеризует роль менеджмента и формирует главную стратегическую цель организации, которая воздействует на четыре классические перспективы Зотов, Ф.П. Управляющая подсистема в качестве пятой перспективы сбалансированной системы показателей [Текст] / Ф. П. Зотов // Управленец, 2015. - №2(54). - С.65-69..

Устойчивость и/или вопросы, связанные с устойчивой окружающей средой, являются одним из важнейших элементов в современной стратегии организации. Устойчивое развитие может быть определено как развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, но не ставит под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Данчев заявил, что деятельность организации связана с ее устойчивым ростом и поведением Данчев, А. Социальный капитал и устойчивое поведение фирмы [Текст] / А. Данчев // Промышленный менеджмент и системы данных, 2006. - № 106 (7). - С.953-965.. Устойчивость включает в себя более широкие проблемы в области экологии, а также благосостояния людей и уровня жизни Заводна, Л.С. Устойчивость как часть сбалансированной системы показателей [Текст] / Л.С. Заводна // Global Economic Observer, 2013. - №1(1). - С.110-116..