Дипломная работа: Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

Перейдем к рассмотрению особенностей разработки ССП в здравоохранении. Shutt утверждает, что в XXI веке успех организации здравоохранения будет зависеть от способности топ-менеджеров сбалансировать качество и удовлетворенность клиентов с адекватным финансированием и долгосрочными целями Shutt, J. Balancing the Health Care Scorecard [Text] / J. Shutt // Managed Care, 2003. -№12 (9). - С.42-46.. Должно быть ясно, что это может быть потенциально улучшено за счет использования BSC.

Pineno придерживается той же самой мысли, но он считает, что управление затратами является одной из самых важных проблем сегодняшнего дня в здравоохранении, и указывает, что BSC может быть очень полезным в этой областиPineno, C. Сбалансированная система показателей: модель поэтапного подхода к управлению здравоохранением [Текст] / С. Pineno // Журнал здравоохранения и финансов, 2002. - №28 (4). - С.69-80..

BSC был принят в нескольких медицинских учреждениях, таких как больницы и медицинские центры в США, Канаде, Великобритании, Швеции, Австралии, Новой Зеландии и Тайване. Однако, внедрение BSC не всегда было успешным, так как реализация данной системы зависит так же и от того, как руководство и сотрудники получают информацию о состоянии сбалансированных показателей.

Каждая организация здравоохранения имеет свой подход к ССП, но все авторы согласны с тем, что первым шагом в ее реализации является четкое определение миссии, видения, ценностей и стратегии.

После этого шага важно выбрать перспективы, которые будут использоваться. Например, Гао Гао, Т. Жизнь в балансе: Управление с помощью системы показателей в некоммерческих медицинских учреждениях [Текст] / Т. Гао, Б. Гурд // Новые Воды, 2006. - №2. - С. 143-147. в своих исследованиях обнаружил, что большинство компаний здравоохранения используют четыре перспективы, но они изменили их название, чтобы лучше представлять среду здравоохранения и их бизнес-стратегии. Так же работники сферы здравоохранения имеют специфические показатели (таб. 7), которые обычно не применяются.

Таблица 7 - Направления и показатели ССП в здравоохранении

Составлено автором с использованием работы Т. Гао Гао, Т. Жизнь в балансе: Управление с помощью системы показателей в некоммерческих медицинских учреждениях [Текст] / Т. Гао, Б. Гурд // Новые Воды, 2006. - №2. - С. 143-147.

Рассмотрим пример разработанной системы сбалансированных показателей для крупнейшего производителя готовых лекарственных средств в Центрально-Черноземном регионе России - ОАО «Фармстандарт-Лексредства», которая была предложена профессорско-преподавательским составом Юго-Западного Государственного Университета.

В данной работе сначала были определены потенциальные показатели ССП. Для того чтобы из этого списка отобрать наиболее существенные показатели был проведен корреляционно-регрессионный анализ. В результате была разработана стратегическая карта ОАО «Фармстандарт-Лексредства», которая представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Стратегическая карта ОАО «Фармстандарт-Лексредства»

Составлено автором с использованием работы Ю.В. Вертаковой Вертакова, Ю.В. Методические аспекты формирования системы сбалансированных показателей организации [Текст] / Ю. В. Вертакова, О. А. Крыжановская, О. Ю. Храпова // Известия Юго-Западного государственного университета, 2012. - № 3(42). Ч.2. - С. 92-103.

Разработка и внедрение ССП в предприятия энергетического комплекса также имеет свои особенности. В таблице 8 представлен пример ССП для энергетической компании. Энергетические компании как ключевые элементы инфраструктуры экономики страны стремятся определить стратегические целей деятельности, направленные на инфраструктурную модернизацию, в том числе: обеспечение надежности, модернизации и инноваций в электроэнергетике, а также повышение операционной эффективностиОлжабаева, Р.Ж. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей в предприятиях энергетического сектора в Казахстане [Текст] / Р.Ж. Олжабаева // Economics series, 2014. - №1 (101). - С. 44-51..

Например, ведущая компания атомного энергопромышленного комплекса Великобритании EDF Energy в рамках адаптации ССП разработала стратегическую карту, которая обобщенно сопоставляет стратегию компании и перспективный набор стратегических целей, отображая их в соответствии с четырьмя традиционными аспектами ССП (проекциям ССП).

Большинство отечественных компаний сосредоточены в основном на финансовых целях и KPI при оценке результативности, но взяв на вооружение ССП, энергетические компании начинают использовать весь потенциал KPI, включая аспекты внутренних процессов, развитие персонала, развитие рынков.

Изначально в зарубежной практике ССП также использовалась только для измерения результативности по целям, затем энергетические компании и их стратегические бизнес единицы, в том числе дочерние и зависимые общества, стали трансформировать ССП, для его использования в ежегодном бизнес-планирования и бюджетном процессе, преображая ССП в интегрированные системы стратегического управления результативностью, которые служат инструментами измерения и взаимосвязи стратегических целей и показателей, управления изменениями.

Таблица 8 - Обобщенная и адаптированная BSC для энергетической компании

Источник: Кузнецов А.В. Кузнецов, А.В. Концептуальные основы адаптации систем сбалансированных показателей к бизнес-модели энергетических компаний [Текст] / А.В. Кузнецов // Статистика и экономика, 2012. - №6. - С.49-53.

Вместе с тем в бизнес-модели многих отечественных и зарубежных компаний используются возобновляемые источники энергии (ВИЭ), реализуются программы энергоэффективности и экологической эффективности.

В этой связи в целях адаптации концепции ССП к специфике электроэнергетики целесообразно дополнить классическую модель ССП аспектом «Энергоэффективность и ВИЭ». В рамках указанной проекции целесообразно ввести следующие основные KPI Кузнецов, А.В. Концептуальные основы адаптации систем сбалансированных показателей к бизнес-модели энергетических компаний [Текст] / А.В. Кузнецов // Статистика и экономика, 2012. - №6. - С.49-53.:

- Вырабатываемая возобновляемая энергия;

- Сокращение опасных выбросов;

- Внедрение интеллектуальных сетей;

- Сокращение выбросов, в том числе углерода и экономия энергии и т.д.

Данный пример наглядно демонстрирует возможность адаптации ССП к бизнес-модели энергетической компании и возможность соотнесения стратегических целей энергетической компании с KPI, их целевыми значениями, программами и инициативами по их достижению, сгруппированными в четырех перспективах ССП.

Система сбалансированных показателей широко применяется в банковской сфере. Рассмотрим алгоритм построения стратегической карты ССП для банковских учреждений на примере одного из российских региональных банков («Сбербанк России»).

Шаг 1: Определение миссии и стратегического видения банка образца.

На первом этапе разработки BSC очень важно выбрать максимально возможное количество показателей эффективности, чтобы охватить весь спектр деятельности банка. Это может быть достигнуто путем опроса менеджеров банков относительно их взглядов на стратегическое видение и миссию их банка. В данном примере, разработка ССП опирается на миссию и стратегические цели Сбербанка. Миссия банка заключается в удовлетворении потребностей жителей российских регионов в квалифицированных банковских продуктах и услугах, а также повышение удовлетворенности клиентов за счет расширения и совершенствования продуктовой линейки, с использованием инновационных банковских технологий и повышение качества банковской деятельности в целом. Стратегическая цель - занять лидирующие позиции на региональном банковском рынке, а также внести значительный вклад в экономику всех регионов, где работает банк.

Шаг 2: определение целей на основе миссии и видения. Затем, используя миссию и стратегическое видение в качестве основы, следует синтезировать соответствующие цели деятельности банка, то есть направления, в которых стратегия будет реализована. Кроме того, эти цели должны быть сгруппированы в соответствии с четырьмя перспективами. Опираясь на миссию и видение банка, были выбраны следующие цели:

- «Финансы»: повышение рентабельности; Повышение финансовой устойчивости;

- «Клиент»: повышение качества обслуживания клиентов; расширение клиентской базы; расширение количества услуг на одного клиента; повышение лояльности клиентов; расширение географического присутствия; повышение доходности клиентов;

- «Внутренний процесс»: улучшение качества предоставляемых услуг; внедрение инновационных банковских технологий; рационализация и автоматизация бизнес-процессов; развитие дистанционного банковского обслуживания;

- «Обучение и рост»: создание условий для поощрения сотрудников, мотивации и самореализации; содействие повышению квалификации работников; обеспечивать участие работников в решении принципиальных вопросов развития банка.

Шаг 3: определение KPI для каждой перспективы ССП.

В таблице 9 показаны KPI для банка, а также описание каждого показателя.

Таблица 9 - Описание KPI, выбранных для банка