По этой причине организации занятые в секторе производства продукции пытаются интегрировать устойчивость в стратегический менеджмент своей организации. С этой точки зрения концепция устойчивости влияет на будущее организаций.
На основе этого можно предложить создание дополнительной перспективы для ССП - «Экология». Даная перспектива сосредотачивается на экономических, экологических и социальных влияниях.
Перспектива будет состоять из социальных и экологических показателей. Система показателей у каждой кампании будет различна, так как данная система основывается на стратегиях соответствующих компаний. Добавление экологических проблем в основную стратегию может исходить из следующих причин: потенциальными преимуществами роста, управлением рисками и ценностной заботой об охране окружающей среды.
Стратегии, которые включают экологический аспект, подразумевают, что компании внесут свой вклад в устойчивое экономическое развитие, в работу с сотрудниками, местным обществом и обществом в целом в целях улучшения качества жизни.
Начиная с 1992 года, параллельно с разработкой BSC его авторами, другие учинённые, практики и консультанты вложили свои усилия для дальнейшей модификации и совершенствования дизайна BSC. В то время как некоторые из них продолжали совершенствовать саму концепцию или разрабатывали методы проектирования, другие авторы сосредоточили свое внимание на модификации ССП.
Многие из этих разработок в общих чертах сходны друг с другом и относятся к различным типам поколений BSC. Исходный дизайн BSC Нортона и Каплана, рассмотренный выше, получил название BSC 1-го поколения. Диаграмма «карта стратегии» с основными причинно-следственными связями между стратегическими целями была названа BSC 2-го поколения. BSC 3-го поколения сделал несколько дополнительных шагов, например, перевел долгосрочный успех на краткосрочные цели и применил карты стратегий и их назначения. Эволюция BSC представлена на рисунке 4.
Несмотря на большое число исследований, проведенных в рамках BSC, авторы Юксель и Дагдевирен подчеркнули ряд количественных недостатков исходного метода BSC: отсутствие исследований о том, как правильно реализовать структуру BSC, и в модернизации структуры Malmi, T. Balanced scorecards in Finnish companies: A research note [Text] / T. Malmi // Management Accounting Research, 2001. - № 12(2). - С.207-220..
В свете этого замечания они предложили модель, направленную на интеграцию ANP (аналитический сетевой процесс) и BSC-методов. Данная модель представлена на рисунке 5.
Рисунок 4 - Эволюция BSC
Составлено автором с использованием работы D. Askarany Askarany, D. Management Accounting and the Shortcomings of Current Performance Measurement Systems [Text] / D. Askarany, H. Yazdifar // International Journal, 2017. - №5. - С.114 - 117.
Предложенная модель показала, что KPI, включенные в подход BSC, могут быть объединены с помощью нечеткой ANP-методики. Согласно этой модели, общий балл производительности рассчитывался путем умножения глобальных весов и значений шкалы показателей эффективности, а затем путем суммирования итоговых уровней производительности.
В последние несколько лет, научно-исследовательский институт Nomura (NRI) поддержал введение структуры ССП в более чем 20 японских компаниях Minto, W. Analysis of Balance Scorecards Model Performance and Perspective Strategy Synergized by SEM [Text] / W. Minto // Industrial Engineering, 2016. - №58. - С.134-139.. Сущность подхода BSC на основе их опыта можно свести к следующим пяти пунктам (рис. 6):
Рисунок 5 - Процесс принятия решений модели BSC - ANP
(1) Достижение баланса между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями управления посредством разнообразного измерения результатов.
(2) Создавать чувство понимания, устанавливая нефинансовые количественные показатели, отличные от финансовых показателей.
(3) Устранение неопределенности, придерживаясь количественных показателей.
(4) Продвижение организационного обучения через повторный цикл проверки гипотез (т. е. гипотеза в начале срока, коррекция в конце срока и обратная связь для плана следующего срока).
(5) Обеспечение общей стратегической коммуникационной платформы, связывающей руководителей и членов организации.
Рисунок 6 - Основные элементы ССП
Концепция ССП сегодня все больше привлекает внимание, многие компании стремятся ее внедрить. В следующей главе представлены примеры внедрения ССП в различные предприятия.
1.2 Примеры использования и разработки системы сбалансированных показателей в различных отраслях
Система сбалансированных показателей применяется в различных отраслях. Наиболее известны примеры её применения в банковском деле, здравоохранении, промышленном производстве, образовании, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и акционерами предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии.
Рассмотрим построение ССП для предприятий осуществляющих свою деятельность в сфере промышленного производства. В данном случае построение ССП и установление KPI должно основываться на интегрированном методическом подходе. Для этого предлагается структурировать сбалансированную систему показателей по иерархическим уровням управления бизнесом предприятия (стратегический, тактический и оперативный уровень управления) и по бизнес-процессам, соответствующим данному уровню управления.
Формализация сбалансированной системы показателей и установление ключевых показателей эффективности к бизнес-процессам производственных промышленных предприятий представлена на рисунке 7.
Таким образом, ССП соединяет все уровни управления бизнесом промышленных предприятий и все бизнес-процессы, при этом KPI назначаются к каждому бизнес-процессу.
Рисунок 7 - Интегрированный подход к формированию ССП и установлению KPI для производственных промышленных предприятий
Сопоставление фактически достигнутых результатов функционирования и развития предприятия за период или ряд предшествующих периодов с установленными KPI позволяет провести оценку достижения целей корпоративного развития и одновременно выявить проблемы деятельности, которые будут четко конкретизированы и локализованы по каждому бизнес- процессу. Отсюда можно говорить о том, что использование сбалансированной системы показателей можно рассматривать как инструмент управления конкурентоспособностью производственных промышленных предприятий.
Для производственных промышленных предприятий может быть принята следующая систематизация и структуризация бизнес-процессов и соответствующих KPI.
Таблица 4 - BSC и KPI бизнес-процессов производственных промышленных предприятий
|
Внешняя среда предприятия |
Внутренняя среда предприятия |
|
|
Бизнес-процессы стратегического управления и развития. KPI: |
Производственные и операционные бизнес-процессы. KPI: a) обеспеченность технологиями, основными фондами, материальными ресурсами b) доходы и рентабельность производства и реализации продукции c) соответствие структуры предложения структуре спроса с учетом сокращения жизненного цикла продукции |
|
|
1) деловая репутация: отражает стоимость деловых характеристик предприятия без учета стоимости материальных активов (имущества или основного капитала) |
||
|
2) экономическая добавленная стоимость: отражает способность предприятия генерировать дополнительную прибыль для акционеров (стратегических инвесторов) |
Финансовые бизнес-процессы (бизнес-процессы планирования). KPI: a) финансовые результаты предприятия (показатели операционной и посленалоговой прибыли); b) ликвидность активов и общая платежеспособность предприятия с) обеспеченность потребностей функционирования и развития предприятия финансовыми ресурсами |
|
|
3) рыночная доля предприятия: отражает текущие рыночные позиции предприятия по отношению к прямым конкурентам |
||
|
4) устойчивость экономического роста: отражает способность предприятия увеличивать стоимость собственного капитала за счет реинвестирования прибыли |
Кадровые бизнес-процессы. KPI: a) уровень обеспеченности предприятия необходимыми человеческими ресурсами (по категориям персонала) b) интеллектуальная активность персонала c) доходность инвестиций в развитие персонала |
|
|
5) индекс потребительской лояльности: определяет готовность потребителей к повторным покупкам продукции у данного производителя |
||
|
Инновационная активность предприятия: отражает способность предприятия использовать организационные собственные и привлеченные знания в целях получения дополнительных экономических выгод |
Составлено автором с использованием работы M.N. Dudin Dudin, M.N. The Balanced Scorecard as a basis for strategic company management in the context of the world economy transformation [Text] / M.N. Dudin, E.E. Frolova // Asian Social Science, 2015. -№3. - P.282-288.
Рассмотрим ещё один пример разработки ССП в одной из крупных промышленных предприятий Курской области - компании «Электроаппарат».
Последовательность разработки и внедрения ССП в данное предприятие представлено в таблице 5.
Таблица 5 - Последовательность разработки и внедрения ССП для АО «Электоаппарат»
|
Технология разработки и внедрения ССП включает ряд действий. 1. Создание рабочей команды, распределение обязанностей и обучение. 2. Подготовка плана разработки и внедрения ССП. 3. Обследование внешней и внутренней среды (анкетирование, интервью, анализ доступной внешней и внутренней информации) в рамках стратегического анализа. |
|
|
Выбор объектов как для пилотного моделирования, так и для первой очереди внедрения (если объектом ССП выбрана компания - акцент на стратегическую ССП, если её структурное подразделение - тактическая ССП). |
|
|
Определение исходных данных для дальнейших действий. |
|
|
Разработка обоснованных и реальных целей проекта и определение требований к нему. |
|
|
Сбор и распространение справочного материала о миссии, видении, ценностях, стратегии, конкурентном положении, основных компетенциях. |
|
|
Проведение вводного совещания по стратегическому управлению для менеджеров и организация системы обучения (тренинга). |
|
|
Выбор и подтверждение миссии, ценностей, видения и стратегии. |
|
|
Определение ключевых аспектов деятельности (проекций ССП). |
|
|
Многоуровневая декомпозиция генеральной цели по аспектам деятельности, а также до целей топ-менеджеров и структурных подразделений. |
|
|
Разработка показателей для каждой из целей (на каждом уровне) и определение очерёдности их внедрения. |
|
|
Определение критериальных значений показателей, методик расчёта и ответственных лиц, тестирование на сбалансированность показателей. |
|
|
Установление причинно-следственных связей между показателями. |
|
|
Оценка трудоёмкости отдельных функций по реализации проекта. |
|
|
Установление зон ответственности лиц, реализующих цели. |
|
|
Установление процедур контроля достижения целей, корректировки целей и критериальных значений показателей. |
|
|
Выбор и внедрение программного обеспечения для поддержки ССП, в т.ч. создание системы отчётности (подпроект компьютеризации ССП). |
|
|
Уточнение текущего плана мероприятий по ССП и разработка индивидуальных планов. |
|
|
Организация обратной связи по проекту. |
|
|
Обеспечение поддержки со стороны руководства, ключевых менеджеров и коллектива. |
|
|
Определение стратегии распространения информации о проекте. |
|
|
Формирование системы мотивации персонала на достижение целей. |
|
|
Оформление и согласование проекта. |
|
|
Запуск проекта. |
Иточник: Борисова М.С. Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с.
В таблице 6 представлено структурирование целей и показателей ССП.
Таблица 6 - Структурирование целей и показателей ССП для АО «Электоаппарат»
|
Перспектива |
Цели |
Показатели |
|
|
Финансы |
1. Увеличение стоимости компании за 5 лет в 3 раза 2. Увеличение чистого денежного потока за 5 лет в 3 раза |
1. Добавленная экономическая стоимость - (EVA) 2. Выручка - (S) 3. Чистая прибыль - (NOPAT) 4. Чистый денежный поток - (NOPAT+ амортизационные и лизинговые отчисления) 5. Рентабельность инвестированного капитала - (ROIC) |
|
|
Клиенты |
1. Увеличение доли рынка 2. Создание партнёрской дистрибьюторской сети 3. Партнёрские отношения с проектными организациями |
1. Доля изделий предприятия в общем объёме рынка 2.1. Количество дистрибьюторов 2.2. Наценка, зарабатываемая дистрибюторами 3. Количество проектов, ориентированных на продукцию предприятия |
|
|
Внутренние бизнес-процессы |
1. Проектирование современных автоматических выключателей и предохранителей 2. Сохранение объёма и потенциала существующего производства 3. Продвижение изделий под новым брендом 4. Эффективность инновационных проектов |
1. Эффективность проектирования изделия 2. Эффективность мер повышения качества 3. Себестоимость производства изделий 4. Доля изделий под новым брендом на рынке 5. Производительность труда 6. Чистая приведенная стоимость (NPV) |
|
|
Персонал и обучение |
1. Удовлетворенность персонала 2. Текучесть персонала 3. Эффективность персонала |
1. Коэффициент удовлетворённости 2. Коэффициент текучести 3. Степень компетенции |
Источник: Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с.
Подробнее про внедрение ССП в АО «Электроаппарат» можно узнать в трудах Борисовой М.С., Вертаковой Ю.В. и Борисова А.М. «Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей» Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с.