Дипломная (вкр): Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Спецификации номенклатуры предназначены для определения состава материальных расходов на изготовление продукции. Для каждой комплектующей, входящей в спецификацию, может быть указан норматив ее потребления. Помимо расходов на приобретение сырья и материалов, в затраты на производство включаются расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды, амортизация и т.д. Однако, спецификации на выпускаемую продукцию давно не пересматривались и не всегда актуальны.

Предлагается провести экспертизу производственных затрат и пересмотреть нормативы.

К прямым затратам на предприятии ОАО «ТБФ» отнесены следующие элементы: затраты на материалы; затраты на оплату труда; затраты на электроэнергию. Прочие материалы составляют в стоимостном выражении в процентном соотношении к основным в размере 20%. Затраты на амортизацию основного производственного оборудования мы рассматривать не будем вследствие постоянного характера данного вида расходов при применении линейного способа начисления.

Отметим, что снижение отделом снабжения затрат на основные и дополнительные материалы (целлюлозу, канифольный клей, парафиновая эмульсия, тальк крахмал, животный клей и др.) не должно привести к закупке низкокачественной или не соответствующей технологическим требованиям или потребностям заказчиков продукции, что в противном случае может привести к дополнительным затратам и к расходам по судебным искам покупателей. Поэтому заложенные в бюджет плановые показатели должны учитывать все требования к работе различных подразделений предприятия - в этом заключается координирующая функция бюджетирования.

Таким образом, предлагается провести ревизию норм расхода материалов и их либо пересмотреть, либо подтвердить действующие. Ревизия и контроль позволит оценить эффективность работы организация в отчетном периоде. Кроме того, информация контроля позволяет понять основные проблемные, "узкие места" в бизнес-процессе и предоставить необходимые данные для корректировки деятельности подразделения, чтобы можно было выполнить намеченные цели.

Таким образом, оперативный контроль должен быть своевременным и являться связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов. Поскольку производство развивается, совершенствуются технологические процессы, используются новые материалы и соответственно их характеристики, поэтому нормы расхода материалов необходимо периодически пересматривать для поддержания их актуальности. В противном случае план-фактный анализ расхода материалов и себестоимости становится не актуальным.

Внутрифирменный аудит рабочих мест и принятие управленческих решений по полученным результатам

По результатам анализа управления производством можно отметить -следующие моменты:

на производстве имеет место дублирование функций, что осложняет взаимодействие сотрудников;

невелика заинтересованность сотрудников в увеличении выработки, качестве продукции, результатах труда.

Для повышения производительности труда по результатам бюджетирования предлагается произвести аудит рабочих мест и подтвердить плановые трудозатраты. Основными целями аудита рабочих мест является выработка на основании результатов проверок и анализа предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

Аудит рабочих мест позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. В ситуации, когда имеет место необходимость снижения затрат по всем статьям, в частности на содержание персонала, внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой управления персоналом. Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации.

По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

перераспределение обязанностей внутри отделом,

в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей,

повышение квалификации, либо разовые семинары и тренинги для сотрудников,

улучшение психологической обстановки в коллективе, нацеленности на результат, выявление новых лидеров,

выявление факторов, способствующих потерям и неэффективному использованию рабочего времени.

Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.

Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника ОАО «ТБФ» (табл.7).

Таблица 7. Соответствие ожиданий работника по предлагаемым мероприятиям в ОАО «ТБФ»

В целях экономии рабочего времени и его более эффективного использования проведем следующие расчеты.

Экономия рабочего времени за счет уплотнения рабочего времени работников предприятия. Расчеты строятся на данных по изучению рабочего времени методом фотографирования рабочего дня работников и осуществляются в два этапа.

этап. Расчет процента возможного уплотнения рабочего времени (Р):

,                                                              (4)

где Тнф- фактическое время наблюдения;

Тпзф - фактическое подготовительно-заключительное время;

Топф- фактическое оперативное время;

Толф - фактическое время на отдых и личные надобности.

.

этап. Расчет процента возможного повышения производительности труда за счет уплотнения рабочего времени (В):

,                                                                                      (5)

.

В большинстве ситуаций организационные изменения в части управления персоналом проводятся в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Часто это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, довести до него план действий, разработанную систему принятых управленческих решений и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым управленческим решениям и мерам. Таких сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий. С кадровой проблемой в ходе повышения эффективности работы организации придется сталкиваться постоянно. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия и потенциальных изменений. Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия и будет способствовать ликвидации непроизводительных затрат на предприятии.

Совершенствование процесса мотивации сотрудников.

Проблемой совершенствования эффективности системы бюджетирования является использование новых систем мотивации персонала. Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях). Грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек - существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника. В целом, к эффективно действующей системе мотивации ведут пять основных шагов:

1) Формулирование стратегических целей и задач организации.

) Определение функций каждого сотрудника и составление четких должностных инструкций.

) Оценка вклада каждого сотрудника в рамках стратегии.

) Мониторинг заработной платы специалистов на аналогичном рынке и выработка единой тарифной сетки.

)Разработка индивидуальной системы компенсаций для различных категорий сотрудников с учетом выработанных критериев оценки, основанных на стратегических целях и задачах организации.

В качестве повышения мотивации можно ввести допустим ряд премий (ежеквартальных или ежемесячных). Премии могут выдаваться сотрудникам отделов, которые вовремя сдали отчеты, вовремя и грамотно скорректировали планирование бюджета, грамотно его составили изначально и т.п.

Остановимся более подробно на возможностях совершенствования системы мотивации персонала, и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.

. Надо создать самую лучшую команду

Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры - такие же сотрудники, как и прочие работники. Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу. Деятельность предприятий (фирм) имеет непосредственное отношение к жизни общества. Связь с заботами и проблемами общества и есть ключ к смыслу жизни работников

. Общее соблюдение всех правил этики общения

Все опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников в таком сложном сообществе, как производственное предприятие, повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. Ничего хорошего не получится, если в миссии организации говорится о доверии к работникам, но при этом существует практика записи времени прихода и ухода с работы или слишком жесткие внутренние нормы.

Следует избегать любого: научного, профессионального, социального жаргона. Жаргон отдаляет все разговоры о мотивации от настоящей жизни людей. Слушая выступления о мотивации на непонятном языке, работники зачастую просто не понимают их. Не следует говорить: «Это современная, соответствующая нашим целям стратегия», лучше сказать: «Мы предоставляем эту услугу, потому что она облегчает людям жизнь». Зачем говорить: «У нас ориентированная на результат стратегия вознаграждений»? Проще сказать: «Мы хотим, чтобы вы работали в командах и делали важную и ценную для людей работу; если команды достигнут поставленных целей, все ее члены получат премии».

. Необходимо помнить о значении оплаты труда

Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако, несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы на предприятии не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения.

Один из самых демотивирующих факторов - чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются, а пропаганда, и заявления вроде: «Ну, не так уж мало вам платят» - дают результат, обратный желаемому.

Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи продукции предприятия, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, на многих предприятиях и фирмах можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые предприятия просто прикрываются кризисом, для того чтобы снизить оклад работнику.

. Не следует забывать о мелочах

Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми: например, плохое качество кофе в автоматах или автоматическое отключение света. Пусть эти неудобства кажутся незначительными и смешными, однако они могут быть важны для некоторых сотрудников фирмы. Фредерик Херцберг, психолог середины ХХ века, который занимался проблемами мотивации персонала, определил условия работы как фактор «гигиены». Хотя по поводу самого термина ведутся дискуссии, значимость открытия Ф. Херцберга в том, что факторы, которые делают людей несчастными, необязательно противоположны тем, которые делают их счастливыми.

.        Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.

. В кризис нельзя забывать о мотивации

Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Подобные подходы к мотивации вдохновляют служащих, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.

. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудника

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию. Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, человеку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру или посредничество внутри той же организации- это лучше, чем оставить его на должности руководителя. Известно, что, желая попробовать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты.