трудников с востребованными компетенциями, деловыми и личностными качествами, что является важнейшим фактором успешности функционирования предприятия [2].
На промышленных предприятиях Республики Беларусь процесс адаптации инженерно-технических работников производится в соответствии с разработанным планом мероприятий для конкретной должности. Однако предприятия сталкиваются с одной стороны с недостаточным уровнем компетенций у сотрудников, отсутствия практических навыков и умений в решении предстоящих вопросов. Работник, в связи с недостаточным опытом работы не может сконцентрироваться на освоении новых компетенций [3]. С другой стороны при длительном пребывании инженернотехнических работников в должности приводит к их эмоциональному выгоранию (особенно опасно для работников средних возрастов) [4]. Для решения выявленной проблемы поставлена цель корректировки системы адаптации инженерно-технических работников - улучшение процесса адаптации специалистов и руководящих работников к ротации кадров посредством наделения их компетенциями соответствующими требованиям конкретной должности.
Для достижения поставленной цели разработана программа по управлению процессом адаптации инженерно-технических работников с использованием «Метода анализа иерархий» - математический инструмент системного подхода для принятия сложного решения (МАИ), позволяющий структурировать проблему принятия решения, осуществить оценку альтернативных вариантов [5]. Выстраивается иерархическая структура, содержащая цель, альтернативы, критерии, другие факторы, оказывающие влияние на выбор решения. Для реализации модели требуется разработка типовой программы адаптации руководящих работников и специалистов к горизонтальной и вертикальной ротации кадров в разрезе всех функциональных обязанностей к должностям, соответствующим штатному расписанию структурного подразделения.
Пример использования метода анализа иерархий в условиях горизонтальной и вертикальной ротации (МАИ). На предприятии образовалась вакантная должность «инженер-технолог I категории» в управлении главного технолога. У каждого из кандидатов на должность оцениваются следующие компетенции: опыт работы, деловые и личностные компетенции, способности творческого роста. Альтернативами в структуре МАИ являются разработанные на предприятии планы (программы) адаптации. Производится балльная оценка каждого критерия программ адаптации. Балльная оценка
295
послужит базой для принятия решений о повышении специалиста в должности (вертикальная ротация кадров).
Итоговым результатом с применением МАИ - определение планов (программ) адаптации инженерно-технических работников наиболее соответствующих их компетенциям. Полученный результат послужит базой для принятия решения о назначении специалиста на должность. Преимуществом МАИ является то, что мероприятия сгруппированы по компетенциям, благодаря чему становится очевидной практическая польза каждого сотрудника. Для каждой должности формируются основные компетенции, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
Эффективно выстроенный процесс адаптации инженернотехнических работников к горизонтальной и вертикальной ротации кадров приведут к снижению текучести кадров, что позволит обеспечить поддержание комфортного психологического климата в трудовом коллективе, повышение конкурентоспособности продукции и эффективности деятельности предприятия.
Преимуществом «Метода анализа иерархий» в условиях горизонтальной и вертикальной ротации инженерно-технических работников является группировка балльной оценки (показателей) данной категории работников по компетенциям. Это дает возможность определить практическую полезность каждого специалиста.
Литература
1.Кибанов, А.Я Управление персоналом организации: учеб. пособие 4-е изд., М.: ИНФРА-М, 2010. – С.695.
2.Дебро Ж. Ротация кадров как элемент управления деловой карьерой персонала // Ж. Дебро // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 7.– С. 27.
3.Громова, И. Эффективная программа адаптации новичков - стратегия удержания / И. Громова // Справочник по управлению персоналом. - 2012 (№11). - С.32-33.
4.HR helpline // Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом [Электронный ресурс]. - URL: https://hrhelpline.ru/rekomendatsii-po-sovershenstvovaniyu-sistemy- upravleniya-personalom/ (дата обращения: 25.09.2018).
5.PRO-Персонал // Адаптация по компетенциям [Электронный ресурс]. - URL: https://www.pro-personal.ru/article/8389- adaptatsiya-po-kompetentsiyam (дата обращения: 05.09.2018).
296
УДК 658.5
В. А. Хвостикова
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж (Россия)
КОГНИТИВНЫЕ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРОМЫШЛЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ТЕОРИИ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
Применение когнитивных моделей позволяет решать слабоструктурированные задачи в сфере управления затратами, обеспечивая высокий синергетический эффект.
Ключевые слова: когнитивный подход, когнитивные мо-дели, когнитивный капитал, заинтересованные стороны.
V. A. Khvostikova
Voronezh State Technical University,
Voronezh, Russia
A COGNITIVE MODEL OF DECISION-MAKING
IN THE FIELD OF COST MANAGEMENT
OF INDUSTRIAL ENTERPRISES BASED ON THE THEORY
OF STAKEHOLDERS
The use of cognitive models allows to solve semi-structured problems in the field of cost management, providing a high synergetic effect.
Key words: cognitive approach, cognitive models, cognitive capital, stakehold-
ers.
Для обеспечения высокого качества управления затратами промышленных предприятий необходимо понимать сущность процесса принятия решения, знать свойства субъекта и объекта управления. Для выявления основных характеристик системы управления затратами, изучения реакций заинтересованных сторон на принимаемые решения, а также оценки качества принимаемых решений осуществляют моделирование функционирования системы управления затратами в прогнозируемых условиях.
Применение когнитивного подхода акцентирует внимание на целях заинтересованных сторон, требует количественного и качественного описания ситуации с точки зрения каждого установленного участника процесса принятия управленческого решения, со-
297
здает базу для выбора оптимального решения, возможно компромиссного, формализует процесс управления затратами.
Когнитивная модель позволяет обосновать и описать устойчивые связи с контрагентами, основанные на взаимовыгодном сотрудничестве. Теоретическую базу когнитивной модели обеспечивает теория полных экономических затрат П. Друкера, практическая реализация когнитивной модели возможна посредством создания интеграций предприятий в различных формах (например, кейрецу, аутсорсинг и др.).
Основным отличием когнитивной модели от других моделей описания бизнес – процессов является отражение точек зрения всех заинтересованных сторон. Причем, в случае несовпадения интересов, в том числе обусловленных различными знаниями и опытом, модель через структуризацию интересов и их обоснований позволяет получить положительный синергетический эффект [4].
В этой связи имеет смысл ввести в рассмотрение понятие «когнитивный капитал», который предполагает наличие у отдельного специалиста или коллектива навыков построения когнитивных моделей, способности к идентификации и принятия за отправную разных точек зрения, умений применения своего «эмоционального интеллекта».
Заинтересованные стороны способны оказывать влияние на принимаемые управленческие решения или (и) результаты затрагивают интересы стейкхолдеров. В связи с использованием термина «stakeholder» считаем необходимым определиться со значением данного понятия. В академических кругах обоснованно используется англицизм «стейкхолдер», однако практическое применение теории заинтересованных сторон требует русскоязычной трактовки данного понятия в привязке к стандартам в сфере экономической деятельности предприятий [6].
С точки зрения законодательства РФ стейкхолдерами являются аффилированные лица, конечные бенефициары, с декабря 2017 года особую актуальность приобрело понятие «контролирующие должника лица» в контексте «субсидиарной ответственности» этих лиц [1,2,3].
Деловой оборот предполагает выделение стейкхолдеров с прямым интересом, таких как контрагентов (сторона гражданскоправового договора) или работников предприятия (сторона трудового договора), а также заинтересованных сторон с косвенным интересом, то есть физических и юридических лиц, опосредованно связанных с деятельностью предприятия. Причем контрагенты (поставщики, покупатели, банки, другие) и государство выступают в
298
роли внешних стейкхолдеров, а работники – это внутренние стейкхолдеры.
К числу внутренних стейкхолдеров можно отнести учредителей предприятия, руководителя, главного бухгалтера, начальника планово - экономического или финансового отделов, а также любое физическое лицо, которое формально не связано с предприятием, но может влиять на принятие менеджерами решений; может мотивированно убеждать или принуждать руководителя выполнять определенные действия.
Акцентируем внимание на том, что стейкхолдеры – физические лица имеют как осознанные, так и неосознанные ими интересы. Осознанные интересы, основанные на знаниях, формализуются на основе учредительных документов, с учетом квалификационных требований, должностных обязанностей и условий трудовых договоров. Подсознательные интересы во много определяются личностью стейкхолдера.
С позиций внутренних заинтересованных сторон сосредоточим внимание на профессиональных характеристиках работников, участвующих в управлении затратами промышленного предприятия.
Отметим, что функции управления затратами непосредственно реализуют планово – экономический отдел и бухгалтерия. Однако они являются управленческой надстройкой, отражающей в стоимостном измерении процессы разработки, производства и реализации продукции. Размер затрат определяется первоначально отделом главного конструктора (разработка конструкции изделия); отделом главного технолога (технология изготовления и используемые материалы); отделом материально - технического снабжения (стоимость закупленных материалов); производственно – диспетчерским отделом (диспетчирование производства); отделом сбыта (затраты на реализацию).
Рассмотрим производственно - коммерческую ситуацию, требующую решения [5]. Предприятие планирует производство 100000 единиц продукта в следующем периоде. Плановые затраты на производство продукции: заработная плата основных производственных рабочих 600 тыс. р., основные материалы 200 тыс. р., переменные накладные затраты 200 тыс. р., постоянные накладные затраты 400 тыс. р. Отдел сбыта предприятия уже заключил договоры на 80 тыс. изделий по цене 18 р. за единицу изделия. На оставшиеся 20 тыс. изделий по установленной цене покупателей нет, но один из клиентов согласен купить невостребованные 20 тыс. изделий по цене 12 р. за единицу. Перед лицом, принимающим решение, стоит вопрос: согласиться на эту цену и продать дополнительно 20 тыс. изделий или
299