Материал: ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

811 

широкой международной сети филиалов. «Могучему слону» в условиях ста-

бильного  существования  свойственна  эффективная  тактика  «ловкого  второ-

го».  Быть  все  время  первым  в  выпуске  новинок  при  жесткой  конкуренции 

невозможно. Риск первопроходца велик. Поэтому и используются на практи-

ке другие стратегии. Суть стратегии «ловкого второго» в том, что фирме не 

обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую вы-

году.  Открытие,  изобретение  имеют  в  основном  научно-техническое  значе-

ние. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражиро-

вании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Бла-

годаря  широко  диверсифицированному  и  массовому  производству  именно 

«слон»  извлекает  наибольшую  пользу  из  применения  новинки  в  самых  раз-

личных областях. Ситуация «льва» − быстро развивается весь бизнес. Ситуа-

ция «слона» − удачно развиваются лишь некоторые направления деятельно-

сти, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает, падает его со-

зидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого 

бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает 

способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. 

Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые 

поставляется  стандартизированная  продукция.  Большое  значение  для

обес-

печения  конкурентных  преимуществ  имеет  снижение  издержек  за  счет  эф-

фекта  масштаба  и  посредством  формирования  предпочтений  потребителей 

благодаря  рекламным  кампаниям.  Наконец,  фирме-виоленту  нужно  иметь 

прочную  репутацию  в  финансово-банковских  кругах,  позволяющую  вести 

агрессивную  инвестиционную  политику  (непрерывные  вложения  в  НИОКР, 

покупка  компаний-конкурентов  и  субподрядчиков  и  т.д.).  Фирмы-патиенты 

(«хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже иногда 

крупные. Патиентная стратегия − это стратегия дифференциации продукции 

и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стра-

тегии четко прослеживаются два варианта: ставка на дифференциацию про-

дукта;  необходимость  сосредоточить  максимум  усилий  на  узком  сегменте 

812 

рынка. Дифференциация продукции − шаг навстречу тому потребителю, ко-

торому не нужна массовая стандартная продукция. Для крупных фирм боль-

шое  значение  имеет  постоянное  сокращение  |издержек.  Решение  этой  про-

блемы  заключается  в  переходе  на  новые  ресурсосберегающие  технологии, 

которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у раз-

работчиков  и  первых  инноваторов.  Особенности  их  позиции  на  рынке:  тех-

нологические  или  организационные  преимущества  в  важном  и  перспектив-

ном сегменте рынка. Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой 

конкуренции  невозможно.  Риск  первопроходца  велик.  Поэтому  и  использу-

ются на практике другие стратегии. Суть стратегии «ловкого второго» в том, 

что  фирме  не  обязательно  быть  первой,  чтобы  получить  от  нововведения 

наибольшую  выгоду.  Открытие,  изобретение  имеют  в  основном  научно-

техническое  значение.  Коммерчески  выгодным  оно  становится  лишь  при 

массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глу-

бокой диффузии. Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных раз-

меров:  малые,  средние и  даже  иногда крупные.  Патиентная  стратегия  −  это 

стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмен-

та рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются два ва-

рианта: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить 

максимум  усилий  на  узком  сегменте  рынка.  Дифференциация  продукции  − 

шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная 

продукция. Она позволяет патиенту открыть свое дело по производству диф-

ференцированной продукции. При этом патиент использует различия в каче-

стве товара, сервисе и рекламе. При специализированном производстве запас 

конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой по-

требительской  ценности  товара,  и  патиенту  приходится  точно  определять  и 

обеспечивать  ее.  Эволюционный  путь  развития  специализированных  фирм 

начинается с поиска и создания собственной ниши. Пути решения этой зада-

чи: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических 

заказов. В качестве стабилизаторов достигнутой дифференциации товара мо-

813 

гут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; ис-

торический  престиж  марки.  Фирма  накапливает  опыт  и  концентрирует  ре-

сурсы  в  избранной  узкой  области,  обособляя  нишу  и  отсекая  конкурентов. 

Патиент,  сформировав  узкую  нишу,  обладает  конкурентными  преимущест-

вами  до  тех  пор  пока  имеется  особая  рыночная  потребность.  Типичная  для 

патиентов  численность  занятых  от  200  до  500  является  критическим  разме-

ром конкурентной защищенности фирмы по отношению к захватам со сторо-

ны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем 

получения  доступа  к  ноу-хау,  специализированной  сбытовой  сети.  Крупная 

фирма,  поглощая  патиента,  приобретает  организацию,  оптимально  приспо-

собленную  к  удовлетворению  запросов  определенного  круга  потребителей, 

управляя патиентом как дочерним обществом. Развитие патиентов, избежав-

ших поглощения, может происходить по двум направлениям: во-первых, пу-

тем стагнации или умеренного роста вместе с занимаемой нишей (этот путь 

типичен  для  большинства  патиентов,  когда  их  размеры  достигают  границ 

рыночной  ниши);  второй  путь,  смена  стратегии  и  превращение  патиента  в 

крупного виолента. Фирмы-эксплеренты  − в основном небольшие организа-

ции.  Их  главная  роль  в  экономике  −  инновационная,  состоящая  в  создании 

радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых техно-

логий  во  всех отраслях народного хозяйства.  Фирмы-эксплеренты  («ласточ-

ки»)  отличаются  своей  целеустремленностью,  высоким  профессиональным 

компетенциями  сотрудников  и  лидера,  большими  расходами  на  НИОКР.  В 

России   фирмы-эксплеренты  представлены  в оборонном  комплексе.  Фирма-

эксплерент  в  своем  развитии  сначала  создается  или  существует  как  компа-

ния-пионер,  которая  ничем,  кроме  одержимости  идеей,  не  отличается  от 

множества других мелких и средних фирм. На первом этапе фирмы-пионеры, 

берущиеся за коммерциализацию открытий и изобретений. Однако она ведет 

настойчивый  поиск  принципиально  новых  технических  решений  Рост  экс-

плерентов на этапе вывода товара на рынок связан с потребительской ценно-

стью нового товара. У компаний-первооткрывателей в случае их рыночного 

814 

успеха  формируются  последователи,  в  том  числе,  ведущие  корпорации  для 

организации  массового  производства  новых  товаров.  Естественно,  что  фир-

му-первооткрывателя вытесняют с рынка виоленты-«слоны». Прямую конку-

ренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Уступив 

лидерство,  эксплеренты  превращаются  во  второстепенных  производителей 

массовой  продукции  и  занимают  на  рынке  позицию  вице-лидера.  Особые 

стратегические  решения  необходимы  представителям  малого  бизнеса  (фир-

мам коммутантам), способным решать функциональные задачи, выдвигаемые 

экономикой: в их числе обслуживание локальных потребностей; производст-

во отдельных деталей и узлов, повышая эффективность крупного производ-

ства. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный, узкогрупповой или даже ин-

дивидуальный спрос, связывают хозяйствующих субъектов на всем экономи-

ческом  пространстве.  Они  занимают  все  ниши,  не  вызывающие  интереса  у 

виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связующая 

(поэтому  их  называют  коммутантами,  серыми  мышами).  Роль  «серых  мы-

шей» в бизнесе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии ново-

введений,  с другой  −  их рутинизации. Они  активно  содействуют  продвиже-

нию новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их ос-

нове новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. 

20.7  Стратегический выбор видов конкурентного поведения

Понятие стратегического выбора

предполагает выбор одной из возмож-

ностей:  оставаться  доминирующим  лидером;  обогнать  отраслевого  лидера; 

быть в числе пяти лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать ближай-

шего конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить. Стратегического 

выбора начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преиму-

щества  по  издержкам  или  преимущества  рыночной  силы,  основанного  на 

уникальности  товара),  с  применением  которого  компания  будет  достигать 

поставленных стратегических целей. В рамках классического подхода выби-

815 

раются  следующие  конкурентные  стратегии:

стратегия  лидерства  за  счет 

экономии  на  издержках,  стратегия  дифференциации,  стратегия  специализа-

ции.  При  осуществлении  стратегического  выбора  необходимо  учитывать 

уровень конкуренции

, 

который может быть глобальным, национальным, ре-

гиональным и локальным. Уровень конкуренции определяет такой параметр, 

как  соотношение  качество  /  цена  товара.  Содержание  тактических  целей 

обеспечения  конкурентоспособности  коммерческой  организации  в  отноше-

нии доли рынка включает следующие цели: агрессивное расширение за счет 

приобретения организаций и внутреннего роста; расширение бизнеса посред-

ством внутреннего роста; расширение бизнеса через приобретение организа-

ций;  сохранение  рыночной  доли  (рост  пропорционально  росту  рынка);  со-

кращение рыночной доли и увеличение прибыльности. Необходимо обратить 

внимание на то, что практически возможно определить, кто является лидером 

в  экономическом  пространстве  функционирования  коммерческой  организа-

ции; однако нередко значительно сложнее выявить, кто им будет впоследст-

вии, так как действующие  лидеры не всегда остаются ими в дальнейшем, хо-

тя  имеют  на  это  большие  возможности  по  сравнению  с  другими  коммерче-

скими  организациями  в  анализируемой  отрасли.  Для  того  чтобы  оценивать 

перспективные  позиции  коммерческих  организаций  с  точки  зрения  влияния 

объективных  факторов,  используется  понятие  выгодного  или  невыгодного 

позиционирования

, 

определяемого  текущим  положением  коммерческой  ор-

ганизации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли. Для 

этого необходимо понять, каково влияние (благотворное, нейтральное, пози-

тивное)  движущих  сил  отрасли  на  конкурентоспособность  и  конкурентный 

потенциал компании. 

Выделяют две основные группы методов конкуренции: ценовая и неце-

новая.  Ценовая  конкуренция  −  это  соперничество  предпринимателей  за  из-

влечение  дополнительной  прибыли  на  основе  уменьшения  издержек  произ-

водства и реализации определенной продукции, снижения цен на эту продук-

цию без изменения ее ассортимента и качества. В этом случае наиболее яв-