232
Титова Е.В.
соответствующими санкциями. Однако, выполняя эту процедуру, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогают преодолеть естественную в этом случае напряженность в отношениях и сохранить нормальные деловые от- ношения в коллективе:
– критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на непроверенных данных или подозрениях;
– в случае неудовлетворенности качеством выполненной работы руководитель должен прежде всего выяснить, кто поручил это- му сотруднику выполнение задачи, с которой он не справился, кто и как его при этом инструктировал и каков был контроль за этой работой. Только после этого может быть установлена степень виновности подчиненного в том, что работа выполнена некачественно;
– если просчеты в работе произошли отчасти по вине руко- водителя, необходимо немедленно и открыто признать это, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного: такое поведение руководителя только укрепит его авторитет в коллективе;
– прежде чем определить форму воздействия на подчинен- ного, следует постараться объективно оценить поступок и мотивацию его действий. Подчас действие, воспринятое на первый взгляд как проступок, требующий наказания, при объективной и непредвзятой оценке оказывается достойным поощрения;
– неудовлетворенность руководителя качеством работы или поступком подчиненного может быть выражена в форме критики. Однако всякая критика должна быть справедливой, объективной, доброжелательной и корректной по форме.
Уметь найти правильный тон для замечания и критики – ис- кусство руководителя, а также требование этикета [66].
От деловой и предметной критики следует отличать псевдокри- тику, как правило, преследующую какие-либо корыстные цели. В литературе выделяют несколько видов такой «критики»: тенденци-
233
Профессиональная этика юриста
озная критика как сведение личных счетов или средство сохране- ния «своего лица» за счет порицания других; «профилактическая» критика, необходимая, по мнению некоторых руководителей, для создания «рабочего настроя» и поддержания дисциплины; «стан- дартная» критика, которую некоторые руководители формально вводят в свои доклады или отчеты для создания видимости объ- ективности; показная критика, используемая для создания види- мости непримиримой борьбы с недостатками; упреждающе – по- рочащая критика, используемая некоторыми руководителями для опережающей нейтрализации критического выступления прин- ципиального и честного работника;
– наказание должно соответствовать степени тяжести проступка сотрудника, чтобы не вызвать у него ожесточения и чувства несправедливости;
– особый такт требуется при вынесении взыскания новому работнику. Первое замечание подчиненному лучше всегда делать наедине, предварительно выяснив обстоятельства дела и попытавшись вместе найти способ разрешения ситуации.
Больше всего уважают тех руководителей, которые хвалят на людях, а критикуют с глазу на глаз [54].
Вознаграждения и поощрения в управленческой практике име- ют большое значение.
Однако и поощрение требует соблюдения определенных правил этикета:
– чтобы вознаграждение достигло своей цели, оно должно быть конкретным;
– поощрение должно следовать непосредственно за успешно завершенной работой, которая заслуживает быть отме- ченной;
– хороший руководитель заметит и отметит любые успехи под- чиненных, независимо от степени их значимости;
– важное значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного, правильно и вовремя найденное слово, как у поэта В. Шефнера:
234
Титова Е.В.
Словом можно убить, словом можно спасти,
Словом можно полки за собой повести.
Словом можно продать, и предать, и купить,
Слово можно в разящий свинец перелить.
– публичное поощрение в присутствии коллег, уважение кото- рых для человека особенно важно, подчас оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение.
Ситуация – обращение.
Культура внутриорганизационных отношений проявляется в форме обращения, установившейся между руководителем и под- чиненными. Достаточно распространенное в практике служеб- ных отношений барски снисходительное обращение начальника к подчиненным на «ты» демонстрирует пренебрежительное вы- сокомерие и неуважение к личности сотрудника, который в силу субординации не может ответить тем же. Эта несимметричность обращения служит почвой для создания нездоровой атмосферы в коллективе, исключает доверительность отношений и взаим- ное уважение.
Мы и сегодня нередко слышим из уст некоторых руководителей это якобы демократичное, а на деле панибратское одностороннее обращение «ты» к подчиненным. Этот знак выражения доверия и близости в отношении к стоящим на более низкой ступени слу- жебной лестницы превращается в демонстрацию бесцеремонности и грубости.
Требование служебного этикета, касающееся симметричности обращения, важно помнить не только руководителю, но и подчи- ненному. Случается, что людей, занимающих сегодня разные сту- пени служебной лестницы, связывают неформальные отношения, сложившиеся в период совместной учебы или работы на прежнем месте, поэтому обращение «ты» для них привычно и естественно.
Однако такое обращение подчиненного к руководителю в глазах сослуживцев может быть воспринято как фамильярность, а руко- водителя к одному из подчиненных – как проявление неодинако-
235
Профессиональная этика юриста
вого ко всем отношения, выделение «своих», «любимчиков», «про- теже», выражение особого расположения к «избранным», «при- ближенным». Поэтому одинаковое обращение ко всем сотрудни- кам на службе «вы» является не только выражением воспитан- ности и тактичности руководителя, но и важным инструментом сохранения служебной дистанции и поддержания дисциплины в коллективе. Фамильярность в служебных отношениях, обнаружи- вающая отсутствие культуры и такта, может проявляться и в дру- гих формах поведения.
Ситуация – общение с подчиненным.
Соблюдение правил служебного этикета в общении руководите- ля с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда государственного служащего.
Поводы для общения руководителя с сотрудниками могут быть разными.
Беседа руководителя с подчиненным может инициироваться руководителем и касаться оценки результатов работы послед- него. В этом случае важное значение имеет выбор места и даты ее проведения. Место беседы должно располагать к спокойному, продолжительному разговору, который не должен прерываться телефонными звонками и вторжениями других сотрудников «по срочному делу».
Дату проведения такого разговора также следует определить за- ранее, чтобы обе стороны как следует подготовились к ней, проана- лизировали просчеты и упущения и вызвавшие их причины.
Успех беседы во многом определяется умением руководителя с са- мого начала создать непринужденную атмосферу, которая сняла бы скованность и напряжение, проявить доброжелательность, искрен- ность, стремление понять состояние собеседника и в ненавязчивой, необидной форме помочь ему осознать свои ошибки, не лишая его при этом чувства самоуважения и уверенности в своих силах.
Упоминая о недостатках в работе подчиненного, следует оце- нить и всю его работу в целом, напомнив об успехах.
236
Титова Е.В.
Не следует торопиться с высказыванием своей оценки работы подчиненного. Лучше подвести его вопросами к тому, чтобы он сам дал себе оценку.
Сдержанность, тактичность и деликатность – лучшие помощни- ки руководителя в достижении положительного воспитательного эф- фекта подобной беседы.
Инициатором встречи с руководителем может быть подчинен- ный. Во многих организациях введена практика приема сотрудни- ков по личным вопросам.
Поведение руководителя в этой ситуации также требует следова- ния определенным правилам служебного этикета:
– на отведенные для приема сотрудников по личным вопросам часы не рекомендуется назначать никаких других дел, кото- рые могли бы отвлечь руководителя и заставить томиться ожиданием сотрудников;
– телефон на это время лучше переключить на секретаря, от- ложив все телефонные разговоры на более поздний срок;
– не следует делить дела и вопросы, с которыми приходят на прием сотрудники, на серьезные и пустяковые: для служа- щего проблема, с которой он пришел к вам, всегда самая важная;
– прежде чем выслушать человека, предложите ему сесть: этим вы покажете, что не торопитесь и готовы потратить на обсуж- дение его проблемы столько времени, сколько потребуется для того, чтобы найти пути ее разрешения;
– называйте своих сотрудников по имени и отчеству. Если вы их не помните, попросите секретаря перед началом приема подготовить список всех записавшихся. Такое обращение располагает к доверительности и откровенности и снимает напряженность;
– постарайтесь, чтобы беседа проходила в спокойной, добро- желательной обстановке. Нервозность, раздражительность, которая может проявиться в поведении сотрудника, не долж- на провоцировать вас на ответную реакцию;
237
Профессиональная этика юриста
– всех посетителей следует принимать с одинаковым вниманием и уважением, не выделяя «любимчиков» и не демонстрируя своей неприязни к тем, с кем у вас не сложились отношения;
– во время приема сотрудников не следует просматривать бу- маги, не относящиеся к обсуждаемому вопросу, посматривать на часы, нетерпеливо или раздраженно прерывать говорящего, барабанить пальцами по столу;
– чтобы деликатно показать, что проблема исчерпана и беседа окончена, достаточно дать это понять, поднявшись со стула;
– если руководитель встал, подчиненный должен сделать то же самое, даже если ему кажется, что разговор еще не окончен;
– даже в случае отказа в просьбе сотрудника или несогласия с его позицией постарайтесь сделать это в мягкой форме, чтобы человек понял причину отказа и убедился в вашей объективности;
– никогда не следует принимать одновременно несколько со- трудников: они могли прийти к вам с вопросами, требующими приватного обсуждения, и вправе рассчитывать на доверитель- ный характер разговора с глазу на глаз;
– важнейшее требование служебного этикета в этой ситуации – умение слушать собеседника. Из всех умений, определяющих общение, оно самое необходимое [33].
Ситуация – совещание.
Демократизация всех сфер управленческой деятельности акту- ализирует такую форму делового общения, как совещание. Ведущая роль в его проведении принадлежит руководителю. Общий настрой, деловитость и конструктивный характер рабочего совещания опре- деляются не только организационными умениями руководителя, но и его культурой, тактом, готовностью к сотрудничеству, знанием правил поведения в ситуации совещания.
Существует несколько правил, которые обязан помнить руко- водитель, собирающийся провести совещание:
– пунктуальность – важнейшее требование служебного этикета.
Совещание должно начинаться в строго назначенное время.
238
Титова Е.В.
Задержка его начала из-за необязательности или недисциплини- рованности начальника есть проявление неуважения к своим сотрудникам.
− совещание должно быть предельно кратким: затянутое сове- щание вызывает у его участников потерю интереса к рассма- триваемым вопросам и «отторжение» даже той информации, которая до этого вызывала интерес;
− на совещание следует приглашать только тех сотрудников, которые действительно необходимы, то есть тех, которые должны действительно реализовать полученную здесь ин- формацию, и тех, мнение которых необходимо для принятия решения;
− совещание должно проводиться только тогда, когда оно дей- ствительно необходимо, когда иной путь выработки опреде- ленных решений будет более длителен и менее результативен; излишне частое проведение совещаний говорит о слабости руководства или о его административной трусости, а также о бесполезной растрате служебного времени сотрудников.
Всякое совещание требует тщательной подготовки. Чем лучше проведена подготовка совещания, тем меньше времени затрачи- вается на его проведение. Подготовка совещания включает в себя следующие операции: определение целей совещания, формули- ровка темы, определение повестки дня, назначение даты и време- ни проведения совещания, определение участников и назначение основного докладчика, подготовка участников, определение дли- тельности проведения совещания (оптимально 1,5 часа, далее его эффективность резко снижается), подготовка материалов, техни- ческое обеспечение [61].
Существует четыре вида совещаний: оперативное совещание, инструктивное совещание, проблемное совещание, итоговое сове- щание. Кроме того, по характеру проведения совещания разделя- ются на следующие типы:
– диктаторские – ведет и обладает фактическим правом голоса лишь руководитель, остальным участникам предоставляется
239
Профессиональная этика юриста
право лишь задавать вопросы, но отнюдь не высказывать собственные мнения;
– автократические – основываются на вопросах руководителя к участникам и их ответах на них; здесь нет широкой дискуссии, возможен лишь диалог;
– сегрегативные – доклад обсуждают лишь выбранные руково- дителем участники, остальные лишь слушают и принимают к сведению;
– дискуссионные – свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в его окончатель- ной формулировке, как правило, остается за руководителем;
– свободные – на них не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, оно не обязательно за- канчивается принятием решения и сводится в основном к обмену мнениями [63].
Начинать совещания следует в точно обозначенное время.
Вступительное слово, как правило, делает начальник подразделе- ния. Во вступительном слове необходимо четко очертить конту- ры обсуждаемой проблемы (или проблем), сформулировать цель обсуждения, показать ее практическую значимость и определить регламент. Основная задача ведущего собрание заключается в обе- спечении возможности выслушать мнения выступающих и про- анализировать их. Он должен корректно указать на повторы, от- секать лишнее, не имеющее отношение к делу, настаивать на аргу- ментации высказываемых мнений. Важный признак культуры ве- дущего собрание – четкое соблюдение регламента. Однако и здесь возможны «послабления», если выступающий излагает мнение, имеющее большое значение и вызывающее всеобщий интерес. В этом случае следует обратиться к собранию и получить его разре- шение на увеличение регламента.
Никогда не следует принуждать участников слушать доклады и выступления и побуждать их обязательно выступать. Если во время заседания некоторые из его участников занимаются посто- ронними делами, не нужно спешить их осуждать. Скорее всего,
240
Титова Е.В.
поднятые на заседании вопросы мало их касаются или же они на- столько ясны, что не заслуживают их обсуждения. В этих случаях организатор совещания может быть недоволен только самим со- бой. Вместе с тем нельзя допускать во время совещания посторон- них разговоров, хождений и тому подобных проявлений бестакт- ности и невоспитанности. Их обязательно надо пресекать [66].
Руководителю не следует злоупотреблять заседаниями в сво- ем кабинете. Здесь сама обстановка подчеркивает неравноправие между руководителем, сидящим в кресле за собственным столом и остальными собеседниками. Подчиненные держатся в этих усло- виях более скованно.
Руководитель, проводящий заседание в своем кабинете, без- условно, не должен прерывать его ход переговорами по телефону вызовами секретаря, разговорами с посетителями. Такое поведе- ние – не только напрасная трата времени присутствующих, но и прямая бестактность по отношению к ним. Совещание должно оканчиваться принятием решения или заключительным словом начальника с указанием конкретным исполнителям. На совеща- нии ведется протокол, где важна не форма, но фиксация принятых решений для последующего контроля. Решения также можно рас- писать на карточки-задания.
Важнейшим критерием совещания является отношение участ- ников к его итогам. Важно, чтобы у них не было чувства беспо- лезно затраченного времени, чтобы у каждого сложилось ясное понимание принятых решений и своей роли в их исполнении.
По степени конкретности принимаемых решений можно судить о компетентности руководителя, его управленческой культуре и нравственной воспитанности [78].
По окончании совещания первым всегда встает председатель- ствующий и только за ним – все остальные. Невежливо вскакивать при последних словах председательствующего, начинать громкие разговоры, с шумом покидать помещение.
Золотое правило совещания: никогда не препираться друг с
другом.
241
Профессиональная этика юриста
Ситуация – увольнение со службы.
Процедура увольнения – одна из самых болезненных не только для увольняемых, но и для всего коллектива, чем бы оно ни было вызвано: сокращением штатов, реорганизацией учреждения или собственным желанием.
На этот счет разработаны и апробированы конкретные реко- мендации, следование которым помогает значительно снизить нервное напряжение каждой из сторон и предостеречь от возмож- ных ошибок. Основными из них являются:
– никогда не следует назначать разговор о предстоящем уволь- нении перед выходными днями или праздниками;
– нельзя проводить подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемого, в присутствии сослуживцев, мимо которых ему придется проходить, чувствуя на себе их участливые взгляды;
– беседа не должна продолжаться более 20 минут, так как по- трясенный сообщением сотрудник все равно не сможет вос- принять подробностей, объяснений и извинений, которыми руководитель попытается смягчить удар;
– сообщение о предстоящем увольнении не должно передавать- ся через третьих лиц, о нем должен быть извещен только тот служащий, который подлежит увольнению.
Неформальные отношения в служебном коллективе.
Неформальными являются личные отношения между сотруд- никами вне рамок служебной субординации. Личные отношения не должны являться основанием для продвижения сотрудника по службе, его поощрения или наказания, решения кадровых, соци- альных вопросов.
Коллеги по службе должны уважительно и внимательно от- носиться к работающим в коллективе сотрудникам-женщинам, которые в свою очередь не должны злоупотреблять своими пре- имуществами.
К грубым нарушениям профессионально-этических принци- пов и норм в сфере неформальных отношений между сотрудни- ками относятся: