4.2. Инструменты стратегического контроллинга
Анализ потенциалов предприятия
Данный метод служит выявлению тех потенциалов предприятия, которые можно использовать долговременно для достижения дополнительной прибыли. Составляющие стратегических потенциалов:
1.Способность к своевременному обнаружению потребностей, нужд, запросов потенциальных потребителей.
2.Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за е пределами.
3.Способность к анализу экономической конъюнктуры рынка товаров или услуг.
4.Способность к анализу факторов производства и деятельности, создание групп стратегического влияния.
5.Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области функциональной деятельности логистической компании.
6.Способность к организации продвижения товара, услуги на рынке и послепродажного сервиса.
7.Способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товаров, услуг, финансовых рынков за сч т внешней гибкости предприятия.
8.Способность к поддержанию конкурентного статуса предприятия за сч т управления стратегическими запасами.
9.Способность обеспечить внутреннюю гибкость за сч т оснащения адаптивными технологическими средствами.
10.Способность обеспечить внутреннюю гибкость за сч т изменения кадрового потенциала.
11.Способность обеспечить высокую эффективность функционирования за сч т рационального использования инвестиционных возможностей.
12.Способность обеспечить уровень кредитования продаж, требуемыйдля захватаперспективных сегментоврынка.
105
13. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы.
Для реализации стратегических потенциалов необходимо использовать ресурсы предприятия: технические, технологические, кадровые, организационные, информационные, финансовые и другие.
Анализ месторасположения предприятия
Данный инструмент стратегического контроллинга представляет собой метод оценки предприятия при выборе его местоположения. При этом проводится оценка позиций предприятия, которая включает следующие этапы:
−установление критериев оценки;
−сопоставление критериев друг с другом и классификация их по значимости;
−определение показателя субэффекта как произведения весомости критерия на степень соблюдения условия;
−определяется сумма всех субэффектов, которая дает суммарный эффект альтернативного решения.
−При проведении оценки анализируются следующие показатели:
−арендная плата;
−коммунальные и иные платежи;
−затраты «месторасположения»;
−затраты на транспортировку материалов, готовой продукции, товаров;
−объем продаж с конкретной точки продажи и другие. Метод может быть использован при открытии нового
филиала фирмы, а также для оценки основных позиций действующего предприятия.
106
GAP-анализ
GAP-анализ – это количественно ориентированный стратегический метод, с помощью которого получают наглядное представление об отклонениях прогнозируемого уровня достижения целей от запланированных стратегий и фактического состояния производства.
Его сущность состоит в том, что необходимо установить отклонения желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление значений желаемых и ожидаемых величин, в качестве которых могут выступать: рентабельность, прибыль, оборот и др.
При графическом изображении фактическое развитие показателя отклоняется от ожидаемого и образуется стратегический «люк». GAP-анализ служит основой для выработки стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических люков.
Шаги анализа:
1.Предварительная формулировка цели деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет.
2.Прогноз динамики норм прибыли в связи с установленными целями предприятия.
3.Установление разрыва между целями и прогнозами.
4.Определение альтернатив осуществления инвестиций и прогноз финансовых результатов.
5.Определение общих альтернативных конкурентов и прогноз их позиций на рынке.
6.Рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого предприятия конкурента.
7.Согласование целей стратегии с перспективами портфеля заказов в целом.
8.Установление разрывов между предварительными целями деятельности и прогнозом.
9.Уточнение профиля возможных приобретений новых
заказов.
107
10.Определение ресурсов, необходимых для приобретений и реализации и характеристика их возможного влияния на имеющийся портфель заказов предприятия.
11.Пересмотр целей и стратегии для создания необходимых ресурсов.
Анализ стратегий по Портеру
Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно предприятие противостоит конкуренции. Данный метод позволяет оценить конкурентную позицию предприятия. Конкурентный анализ включает два основных этапа:
−определение главных конкурентных сил в отрасли;
−формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.
М. Портер выделяет пять сил конкуренции:
1.Новые конкуренты, проникающие в отрасль.
2.Угроза со стороны товаров-заменителей.
3.Компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке.
4.Воздействие поставщиков.
5.Воздействие со стороны покупателей.
Исследование конкурентных сил позволяет предприятию выбрать правильную стратегию поведения на рынке.
Портфолио-анализ
Термин «портфолио», возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций».
Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолиоанализ предполагает, например, графическое построение мат-
108
рицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка – доля рынка; привлекательность рынка
– конкурентные преимущества рынка – жизненный цикл продукта и т.п.
На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегии их реализации.
Анализ влияния рыночной стратегии на прибыль “PIMS”
Материалы, положенные в основу модели, являются результатом обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на долгосрочную прибыльность предприятия.
Все показатели делятся на 3 группы: 1. Анализ конкурентной ситуации:
–доля рынка (+);
–относительная доля рынка (+);
–относительное количество продукции (+). 2. Анализ производственной структуры:
–отношение капитала к объ мупродаж (-);
–отношение капитала к добавленной стоимости (-);
–степень использования производственной мощности (+);
–производительность труда (+).
3. Анализ рыночной ситуации:
–рост рынка (+);
–капитало мкость (-);
–расходы на маркетинг по отношению ксумме продаж (-);
–объ м закупок (-).
В порядке убывания степени зависимости факторы, оказывающие наиболее сильное влияние, располагаются следующим образом:
1)капитало мкость;
2)относительное качество продукции;
3)относительная доля предприятия на рынке;
109