4) производительность труда.
Модель PIMS позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики применение данного метода ограниченно, так как он разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса.
Анализ стратегических издержек
Анализ стратегических издержек необходим тогда, когда полные издержки предприятия по производству и доведению товара до потребителя представляют интерес с точки зрения повышения конкурентоспособности. При этом полные издержки по продукции включают в себя следующие элементы:
1. Приобретение материалов и комплектующих.
1.1. Сырье и материалы, комплектующие, запасные части. 1.2. Энергия.
1.3. Внешние транспортные услуги. 1.4. Внешние издержки упоставщиков. 1.5. Затраты по складированию.
1.6. Затраты по приемке и технической экспертизе.
2. Производство продукции и связанные с ним операции.
2.1.Затраты по обеспечению производственного процесса и работы оборудования.
2.2.Расходы на сборку и упаковку.
2.3.Затраты на рабочую силу.
2.4.Эксплуатационные расходы.
2.5.Вспомогательные материалы.
2.6.Затраты на контроль качества.
2.7.Расходы по управлению производством.
2.8.Затраты по информационному обеспечению и обработке данных.
3. Маркетинг и сбыт.
3.1.Затраты на рекламу.
110
3.2.Расходы на маркетинговые исследования.
3.3.Дилерские и дистрибьюторские расходы.
3.4.Затраты на организацию продаж.
3.5.Затраты на представительства на сегментах товарных рынков.
4. Обслуживание потребителя.
4.1.Послепродажный сервис.
4.2.Затраты по руководству сервисом и обучению пер-
сонала.
4.3.Расходы на транспортное обслуживание служб.
4.4.Затраты на торговый и офисный сервис.
4.5.Затраты на запасные части.
Различие издержек у разных производителей обосновано рядом причин:
1) различие в используемых технологиях, возрасте предприятия и оборудования;
2) различия в ценах на сырье, комплектующие изделия
иэнергию;
3)различия во внутренних текущих издержках, в зависимости от использования мощностей предприятия, от жизненного цикла продукции, от масштаба производства, различий в оплате труда;
4)различия в транспортных условиях и стоимости каналов сбыта;
5)различия в зависимости от влияния темпов инфляции, изменения курсов валют на деятельность предприятия, различия в общей устойчивости предприятия.
Система раннего предупреждения
Одним из инструментов стратегического контроля, реализуемым в рамках контроллинга, является система раннего предупреждения. Развитие системы раннего предупреждения происходит в несколько ступеней:
111
–сначала необходимо определить внешние и внутренние области наблюдения, в которых возможно опасное развитие производственной ситуации;
–далее для каждой сферы наблюдения должны быть определены существенные индикаторы (табл. 4.2);
–для каждого индикатора устанавливаются заданные величины и допустимые границы, при нарушении которых происходит более подробный контроль.
Таблица 4.2 Индикаторы системы раннего предупреждения
Сфера наблюдения |
Индикаторы |
||
|
1 |
|
2 |
1. |
Конъюнктура |
- поступление заказов |
|
развития |
|
|
|
2. |
Технологическое |
- информация о возможных изменениях |
|
развитие |
|
технологии производства; |
|
|
|
|
- информация об изменениях технологии |
|
|
|
использования продукции |
3. |
Продукты и ре- |
- портфель заказов и поступления заказов |
|
гионы, которые от- |
|
||
носятся к |
рынку |
|
|
сбыта продукции. |
|
||
4. |
Потребители |
- поведение при заказах и покупке; |
|
|
|
|
- объ м спроса и заказов важнейших из |
|
|
|
покупателей; |
|
|
|
- поступление заказов от важнейших |
|
|
|
заказчиков |
5. |
Конкуренты |
- политика цен; |
|
|
|
|
- программа реализации продукции |
6. |
Поставщики |
- цены поставки; |
|
|
|
|
- условия поставки |
7. |
Рынок |
ссудных |
- проценты и изменение процентных ста- |
капиталов |
|
вок; |
|
|
|
|
- валютный курс |
112
|
|
|
|
Окончание табл. 4.2 |
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
2 |
8. |
Программа |
по |
- доля нового продукта; |
|
продукту |
|
|
- доля среднего продукта; |
|
|
|
|
|
- доля старого продукта |
9. Сотрудники |
|
- заработная плата или прирост дохода |
||
10. |
Финансовые |
- уровень за мных средств; |
||
результаты |
и |
фи- |
- результат баланса |
|
нансовое положе- |
|
|||
ние |
|
|
|
|
11. Исследование и |
- затраты на исследование в сравнении с |
|||
развитие |
|
|
конкурентами |
|
предприятия |
|
|
|
|
12. Сбыт |
|
|
- цены, обороты, складской запас в срав- |
|
|
|
|
|
нении с конкурентами |
13. Производство и |
- заготовительные цены в сравнении с |
|||
материально- |
|
конкурентами; |
||
техническое |
снаб- |
- объ м выпускаемой продукции; |
||
жение |
|
|
- доля затрат на заготовительное произ- |
|
|
|
|
|
водство в сравнении с конкурентами |
|
|
|
|
Метод сценариев |
Метод сценариев основан на использовании ситуационного подхода в принятии управленческих решений в условиях неопределенности при возникновении негативных производст- венно-хозяйственных ситуаций (ПХС). Традиционно составляется прогноз результатов развития ситуаций.
Метод сценариев предлагает альтернативу прогнозу и успешно используется в принятии решений в сложных, возможно, экстремальных, ситуациях. Под сценарием имеется в виду предполагаемый или возможный ход событий в данной области. В содержательном плане сценарный метод представ-
113
ляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенностей.
Метод сценариев обладает рядом основных достоинств. Во-первых, он дает возможность на основе предположений наметить вероятное направление развития производствен-
но-хозяйственной ситуации.
Во-вторых, обеспечивает наглядность альтернативных вариантов развития событий, что немаловажно в экстремальных ситуациях, когда решения принимаются в результате обсуждения коллективом специалистов.
В-третьих, в процессе принятия решений на основе построения сценариев учитываются как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предположениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.
Процедура принятия решений по экстремальной ситуации разбивается на пять этапов: определение и описание про- изводственно-хозяйственной ситуации; выработка предположений относительно основных направлений развития событий, поведения подсистем производственной системы и внешней среды; построение сценариев; генерация решений и выбор оптимального; организация выполнения управленческих решений (рис. 4.4).
Этап выявления производственно-хозяйственных ситуаций, включающий определение источников возникновения и формулировку очевидных проблем, основан на установлении отклонений от нормального хода производственного процесса.
На втором этапе описываются основные предположительные последствия или тенденции в поведении всех подсистем внутренней и внешней среды: в производственной среде, управленческой подсистеме, равноправной и директивной средах, а также направления развития взаимосвязей между ними. На основе этой информации формируются сценарии пессимистического варианта развития событий, оптимистического и вероятного.
114