Дипломная работа: Корпоративные программы инвестирования в человеческий капитал (на примере ООО "Белфорт")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
19
участия конкретного сотрудника в деятельности компании. При экспертном
подходе оцениваются качественные показатели, которые характеризуют как
индивидуальные характеристики конкретного сотрудника, так и свойства
сотрудников компании в совокупности
1
. Процедура расчета осуществляется в
три этапа:
1. Определение ключевых показателей, которые описывают вклад
сотрудника в интеллектуальный капитал компании.
2. Определение балльной шкалы для оценки каждого индекса.
3. Определение весового коэффициента для каждого индекса на основе
того, как часто он проявляется у оцениваемого сотрудника.
Средний балл для каждого сотрудника определяется путем расчетов.
Полученные результаты анализируются и сравниваются с эталонными
показателями, полученными эмпирическим методом. Экспертный подход
включает в себя различные модификации и является необходимым компонентом
оценки человеческого капитала.
Оценка человеческого капитала может проводиться на основе
направленных инвестиций. Затраты на профессиональное развитие конкретного
сотрудника или всех сотрудников компании рассматриваются как долгосрочные
вложения в интеллектуальный капитал компании. Однако инвестиции в
человеческий капитал экономически оправданы только в том случае, если вклад
конкретного сотрудника повышает эффективность компании.
Это предполагает целесообразность сегментации персонала компании.
Исходя из этого, есть сотрудники, в несколько раз более ценные для компании,
чем другие
2
. Основным принципом управления является понимание того, что
каждый сотрудник несет в себе разный уровень ценности для компании, так же
1
Национальный человеческий капитал. В 5 т. Том 1. Роль идеологии в модернизации России /
А. И. Подберезкин. Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД России. — М.:
МГИМО–Университет, 2012. — 449 с.
2
Управление интеллектуальной собственностью промышленного предприятия. Монография /
М.К. Аристархова, О.И. Бастрикова, Л.В. Ситникова: Уфимск. гос. авиац. техн. ун - т. – Уфа:
УГАТУ, 2009. – 192 с.
20
как каждый клиент важен для компании, но не в равной степени, а в зависимости
от количества потребляемого продукта.
Методология оценки человеческого капитала сотрудников российского
подразделения международной компании в сфере консалтинг-индустрии
представлена в рамках данного исследования на основе экспертного подхода с
использованием модели компетенций и метода рандомизации агрегированных
показателей.
Алгоритм оценки человеческого капитала сотрудников компании
заключался в следующем:
1. Моделирование компетенций на основе пяти исходных характеристик,
отражающих компетенцию сотрудников.
2. Определение критериев оценки персонала путем разработки шкалы
оценки.
3. Определение метода оценки. В этом исследовании был применен метод
рандомизации агрегированных индексов (AIRM), который используется для
оценки сложных объектов. В нашем случае это индивидуальная компетенция
работника, представленная в виде набора оценок отдельных компетенций. 4.
Оценка сотрудников в соответствии с установленными правилами.
5. Анализ результатов, полученных путем составления ASPID-диаграммы
агрегированных оценок компетентности сотрудников исследуемой компании.
6. Сегментация персонала для принятия управленческих решений в
отношении работников исследуемой компании, в том числе разработка
индивидуальных программ повышения квалификации работников.
Модель компетенций была использована для оценки человеческого
капитала сотрудников консалтинг-компаний. В настоящее время подход к
оценке сотрудников на основе этой модели наиболее распространен как в
зарубежных компаниях, так и в российских организациях.
В частности, должность старшего менеджера предполагает, что в рамках
функциональных компетенций сотрудник должен обладать следующими
необходимыми навыками:
21
1) работа с клиентами в рамках консультирования;
2) выполнение плановых показателей;
3) работа со стажерами, доведение их до первой продажи;
4) знание внутреннего документооборота;
5) знание системы управления базами данных СРМ;
6) наличие сертификатов и дипломов повышения квалификации;
7) умение использовать тестовые разработки на ФР;
8) знание и умение использовать МТ4 и MQL.
Ниже приведен фрагмент модели компетенции, составленной авторами
данного исследования. Например, такой фактор, как способность принимать
нестандартные решения, был учтен при определении инновационных
компетенций (Рисунок 1).
Рисунок 1. Фрагмент модели компетенций для оценки
сотрудников консалтинг-компании
Указанные характеристики образуют вектор: х = (х1, ..., хn). Каждая
характеристика представляет собой определенные особенности - yn. Если
ограничиться только набором оценок для каждой компетенции, то, скорее всего,
будет невозможно сравнивать всех сотрудников одновременно по всем
компетенциям.
22
Например, уровень функциональной или корпоративной компетенции
одного человека может быть очень высоким, но вряд ли найдется работник,
который превосходит других по всем компетенциям одновременно. Поэтому для
анализа итогов оценки компетентности персонала используется метод
рандомизации агрегированных показателей (AIRM).
Он позволяет проводить многокритериальную оценку сложных объектов в
условиях неопределенности с использованием неполной, неточной и нечисловой
информации. Этот метод был разработан Ховановым на основе методологии
ASPID (Анализ и синтез показателей в информационном дефиците)
1
.
Использование указанного метода оценки человеческого капитала будет
применяться в главе 2.2. Кроме рассмотренного метода существуют еще 9
альтернативных методов оценки человеческого капитала.
1. Метод исторических затрат. Этот метод, основанный на традиционном
бухгалтерском учете, включает капитализацию затрат, понесенных при развитии
человеческого капитала, поскольку ожидается, что такие ресурсы принесут
выгоды после текущего отчетного периода.
Таким образом, сумма, фактически затрачиваемая на набор, отбор,
расстановку, обучение и обучение, которое определяет инвестиции в
человеческий актив, накапливается и амортизируется ежегодно в течение
ожидаемого срока службы сотрудников. Неизвестные расходы - сумма, которую
еще предстоит амортизировать, - представляют собой объем инвестиций фирмы
в человеческие ресурсы.
Ограничением этого метода является то, что амортизация стоимости
указывает на уменьшение стоимости активов год за годом. Но на самом деле
ценность человеческих ресурсов увеличивается с каждым годом с опытом.
2. Метод мультипликатора. В этом методе сотрудники подразделяются на
старших руководителей, менеджеров среднего звена и служащих. Множители
определяются для каждой из этих категорий. Самый большой множитель,
1
Хованов Н.В. Анализ и синтез показателей при информационном дефиците. — СПб.: изд-во
СПб ун-та, 1996. — 196 с.
23
несомненно, будет применяться к высшему руководству, тогда как наименьший
множитель будет применяться к более низким уровням в иерархии.
Затем мультипликатор применяется к совокупности окладов и заработной
платы каждой группы для получения стоимости актива. Наиболее важным
элементом является множитель в этом методе, и они должны соответствовать
общей стоимости бизнеса. Ограничение этого метода состоит в том, что
множители задаются на основе иерархии, но иногда более низкий персонал
обеспечивает большую выгоду от его работы, но его ценность определяется
очень низкой.
3. Метод возмещения затрат. Как следует из самого названия, этот метод
оценивает человеческие ресурсы на основе затрат, которые потребуются для
замены существующих человеческих ресурсов организации. Следовательно, это
будет учитывать затраты, которые будут понесены при найме, обучении,
обучении и развитии нового сотрудника для замены предыдущего сотрудника.
Ограничение этого метода состоит в том, что не всегда возможно узнать точную
стоимость замены увольняющегося сотрудника.
4. Метод альтернативных издержек. Для того чтобы удовлетворить
ограничение метода замещающих издержек, предлагается метод альтернативных
издержек, который определяет стоимость человеческих ресурсов на основе
ценности работника в альтернативных видах использования.
Стоимость работника оценивается по цене, которую другие подразделения
готовы платить за услуги сотрудника, работающего в другом подразделении
организации или в другой организации. Выявляется важный факт, что
альтернативные издержки связаны с дефицитом.
Этот метод обеспечивает оптимальное распределение человеческих
ресурсов, но применение этого метода сомнительно, если не будут обнаружены
альтернативные варианты использования услуг сотрудника в организации.
5. Метод экономической стоимости. Этот метод предполагает, что часть
будущих доходов организации напрямую связана с человеческими ресурсами
организации. Таким образом, текущая стоимость будущих доходов,
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/11297