Дипломная работа: Оценка стратегических финансовых решений в российских корпорациях на примере ООО "Директум"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
66
От уровня же социально-культурной среды зависит эффективность
функционирования организации в данном конкретном месте. В этой части
выделяют три обязательных условия: определение приемлемым товаром
рыночной ниши (в части соотношения качества и стоимости), организация новых
рабочих мест для населения и обеспечение требуемого уровня экологичной
производственной деятельности, заданной местными условиями
92
.
При этом и социально-культурные, и политические факторы существенным
образом влияют на деятельность бизнес-структур и зависят от поведения
руководителей организации и их взаимоотношений с местной администрацией,
а также социально-культурными системами. Поэтому учитывать эти факторы
нужно в обязательном порядке как весьма важный самостоятельный
интегральный фактор. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в
одной политической и одной социально-культурной среде.
Итак, бизнес-ситуация, по своей сути, формируется на основании различных
факторов: отношений с организацией, ее имиджа, степени известности,
политического строя, политики государственных структур и правительственных
органов, установленных уровней оплаты различным категориям работающего
населения, отношения покупателей к отечественным и зарубежным товарам и
прочего. Таким образом, организация является открытой системой и зависит от
последствий взаимодействия с внешней средой, поэтому руководство
организации в обязательном порядке должно учитывать внешнее окружение как
единое целостное воздействие. Факторы, оказывающие немедленное влияние на
организацию, относятся к среде прямого влияния, все остальные – к среде
непрямого влияния. Организация должна своевременно и эффективно
реагировать на изменения во внешней среде, приспосабливаться к ним, чтобы
обеспечивать выживаемость и достигать поставленных целей.
92
Хайне П.Т. Экономический образ мышления / П.Т. Хайне. – М.: Каталаксия, 2017. – С. 206.
67
2.3 SWOT- и STEP-анализ организации и определение стратегических
проблем
Сделаем краткий, ограниченный рамками текущей выпускной
квалификационной работы, анализ потенциала организации ООО «Директум»,
выполненный с использованием SWOT и STEP методов.
Этап 1. Проведем анализ внешней финансовой среды непрямого влияния в
отношении ООО «Директум» STEP-методом
93
. Для этого попробуем определить
структуру факторов, которые могут повлиять на продажу и прибыль организации
в долгосрочной перспективе (3-5 лет). Все эти факторы разобьем на четыре
группы: политические, экономические, социально-культурные и
технологические – и оценим силу влияния каждого из них.
Таблица 6. Оценка значимости факторов внешней финансовой
среды непрямого влияния ООО «Директум»
Характеристика фактора
Оценка
Уровень
важности
I
Политические факторы
Распространенная коррупция в крупных организациях
РФ при выборе систем электронного документооборота
3
4
Действующая политика импортозамещения в РФ
5
5
Защита интеллектуальной собственности и закон об
авторском праве
3
3
Вероятность возникновения военных действий в стране
3
4
Напряженная международная ситуация, которая не
позволяет DIRECTUM выходить на международные
рынки
4
3
II
Экономические факторы
Темп роста экономики
3
5
Прогнозируемый уровень инфляции до 4% в ближайшей
перспективе
3
4
Высокий курс основных валют
4
4
Уровень развития предпринимательства и бизнес-среды
3
5
Рост доступности кредитов
3
4
Увеличение ставки НДС до 20%, что сказывается на
расчете стоимости услуг
5
4
Степень глобализации и открытости экономики
4
4
III
Социально-культурные факторы
Уровень образования
3
5
Отношение населения к отечественным и зарубежным
программам и услугам
3
4
93
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика,
2016. – С. 207.
68
Характеристика фактора
Оценка
Уровень
важности
Ожидаемые требования к качеству продукции и уровню
сервиса
4
4
Образ жизни населения и привычки потребления
4
3
Поло-возрастная структура населения и общая
продолжительность жизни
3
2
IV
Технологические факторы
Текущий уровень инноваций и технологического
развития отрасли
3
4
Расходы на исследование и разработку
2
5
Законодательство, в части технологического оснащения
отрасли
2
3
Развитие интернета и мобильных устройств
4
5
Доступность новейших технологий
2
4
Текущая степень использования, внедрения и передачи
технологий
3
4
Этап 2 и 3. Далее переходим к анализу финансовой среды ООО «Директум»
SWOT-методом в двух аспектах: внешняя финансовая среда прямого влияния и
внутренняя финансовая среда, где внешняя среда снабжает организацию
входящими ресурсами – именно она дает ресурсы и возможности для
дальнейшего развития организации
94
.
Стоит отметить, что из всех действующих инструментов, позволяющих
анализировать рыночную позицию организации, разработка SWOT-матрицы
является наиболее наглядной. Вначале определяются сильные и слабые стороны
организации в части ее текущего положения, затем делается взгляд на
перспективу, что позволяет выявить возможности продолжения дальнейшей
деятельности организации и угрозы успешному выполнению ее планов
95
. В
нашем случае получившиеся результаты сведены в таблицу 7, которая дает
наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности ООО
«Директум» по преодолению недостатков и реализации ее рыночных
преимуществ, с учетом выявленных возможностей и угроз.
94
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика,
2016. – С. 211.
95
Томпсон А.А., Стрикленд III.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для
анализа / А.А. Томпсон, Ш.А. Стрикленд III.А. – М.: Вильямс, 2015. – С. 89.
69
Таблица 7. SWOT-матрица, согласно Томпсона и Стрикланда
SWOT-
факторы
Позитивные
Негативные
Внутренняя
среда
Strengths (сильные стороны):
- четко обозначена общая
стратегия развития
организации и продукта на
ближайшие 3-5 лет;
- качественно организовано
отслеживание хода
исполнения стратегии и ее
корректировка, в случае
необходимости;
- проверенный временем
менеджмент;
- четкое разграничение
обязанностей между
департаментами
организации,
зафиксированное в
должностных инструкциях
сотрудников и внутренних
технологиях/правилах;
- достаточное качество
оказываемых услуг
внедрения и сопровождения
продукта за счет отточенных
за годы работы организации
технологий и методологий;
- наличие корпоративной
культуры и миссии
организации, которым
должны соответствовать все
сотрудники организации;
- устоявшийся костяк
опытных специалистов,
давно работающих в
компании по выбранному
направлению;
- высокая квалификация
персонала;
- наличие инновационных
способностей и возможности
их реализации;
- разнообразные и
действенные каналы
лидогенерации;
обеспечивающие
организации регулярный
поток заказчиков;
Weaknesses (слабые стороны):
- в «дереве целей» абсолютно
отсутствуют перспективные
направления развития, что
означает, что организация не
достаточно уделяет данной
сфере внимание. В
определенный момент это
может привести к тому, что
ООО «Директум» может
отстать от актуальных веяний
рынка;
- все стратегически важные
решения принимает следующий
костяк руководителей:
генеральный директор группы
компаний DIRECTUM,
генеральный директор
организации, исполнительный
директор, что делает решение
вопросов неоперативным;
- за последние два года, из-за
ограниченного финансирования
и убыточных результатов по
итогам 2017 года, в
организацию было нанято
много «молодого персонала» (в
возрасте от 20 до 25 лет), не
готового психологически и
морально участвовать в
крупных проектах внедрения;
- небольшое финансирование
области перспективного
развития, из-за чего в
реализацию пускается совсем
малое количество
перспективных проектов – в
дальнейшем это может
обусловить отставание в
области исследований и
разработок;
- организация редко привлекает
заемный капитал, что с одной
стороны говорит о финансовой
устойчивости компании, а с
другой – о неэффективном
использовании финансовых
ресурсов;
70
SWOT-
факторы
Позитивные
Негативные
- хорошие маркетинговые
способности;
- адекватное распределение
финансовых ресурсов внутри
организации;
- оптимизация издержек
организации за счет ее
регионального
расположения.
- основную выручку по-
прежнему приносят новые
заказчики, хотя «костяк»
текущих заказчиков,
использующих систему
DIRECTUM, постоянно растет;
- полное отсутствие
ассортимента продуктового
портфеля в момент полного
устаревания продукта
DIRECTUM принесет
существенные финансовые
потери и даже банкротство.
Внешняя
среда
Opportunities (возможности):
- практически полная
независимость от
поставщиков услуг (аренда,
интернет, телефония и т.д.);
- организация признана
лидером своего рынка;
- хорошая текущая репутация
среди заказчиков – все
реализованные проекты
делаются на максимально
высшем уровне;
- стабильный рост
отечественного рынка
СЭД/ECM с поддержкой
государства.
Threats (угрозы):
- т.к. основную выручку
приносят крупные заказчики
класса A и А+, то финансовое
состояние организации сильно
зависит от более узкой ниши,
нежели ту, которую
обеспечивает малый и средний
бизнес;
- уязвимость по отношению к
конкурентному давлению. На
данный момент на рынке есть
конкуренты, которые сильно
демпингуют стоимость услуг
внедрения на крупных
проектах;
- нет защищенности от
конкурентного давления.
Ближайшие конкурентные
продукты в классе СЭД/ECM
обладают очень схожим друг на
друга функционалом. Перед
большинством крупных
заказчиков приходится
формулировать ключевые
отличия и полезность
непосредственно для их
бизнеса;
- возможность появления новых
конкурентов;
- за счет текущей политики
государства для организации
сильно усложняется выход на
международные рынки.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/13427