Материал: Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России

Источник: Cummlnds T.G. Organizational Development & Change, 9t Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793.

В целом, внедрение стратегических изменений способствует улучшению взаимоотношений между организацией и её окружающей средой, а также способствует созданию единства среди компонентов модели.Организационный дизайн может быть применен ко всей организации или к отдельному департаменту. Для того чтобы сформировать различные элементы системы правильно, это потребует много знаний и опыта в этой сфере. Таким образом, организационный дизайн обычно вовлекает команды практиков в области развития организаций, которые обладают экспертными знаниями в области корпоративной стратегии, организационной структуры, дизайна работ, практик человеческих ресурсов и развития управленческих и информационных систем.

.2 Сравнительный анализ практик ОПРКС в России и Австрии

.2.1 Анализ организационной культуры

Многие исследователи в своих работах рассматривали влияние организационной культуры на стратегические изменения, так как организационная культура является одним из элементов организационной поддержки реализации корпоративной стратегии. В сущности, организационная культура представляет собой глубокий уровень основных предположений и убеждений, которые разделяются членами организации. Смирсич определил организацию, как «явление производящее культуру».Организационная культура характеризуется учёными как модель отношений на организационном уровне, или как адаптивный механизм, объединяющий индивидов в социальные структуры.

Большинство исследований показало, что организационная культура влияет на организационную эффективность. Например, организационная культура влияет на отношение персонала, вследствие чего эти отношения оказывают влияние на организационные результаты. Организационная культура может постоянно изменяться с целью повышения эффективности работы организации в целом, а также личной эффективности сотрудников организации.Сотрудники и руководители могут в равной степени влиять на процесс изменений в организации, однако менеджеры могут осуществлять напрямую совершенствование организационной эффективности. Для того чтобы изменить организационную культуру, следующие исследователи, как Денисон, Шейн, Грегори разработали ключевые измерения, которые могут помочь руководителям организаций решить, каким образом организационная культура должна быть изменена, для того чтобы компании функционировала успешно.Поэтому организационная поддержка реализация стратегические изменения в организации представляет собой взаимосвязь между развитием стратегии в организации, изменений корпоративной культуры и ряд планируемых к осуществлению управленческих действий.

Исследователи организации GLOBE провели анализ организационной культуры и управленческих систем в 62 странах мира. Они разработали девять измерений организационной культуры, такие как:гуманная ориентация, ориентация на будущее, самоуверенность, гендерное равенство, ориентация на результат, групповой коллективизм, социальный коллективизм, избегание неопределенности и дистанция власти.В этом исследование, культурные измерения используются для того, чтобы исследовать и описать австрийскую и российскую организационные культуры и особенности систем управления в анализируемых странах.

Второе измерение - это гендерные различия, которое отражает степень гендерного неравенства в организациях. В соответствии с исследованием GLOBE, Австрия и Россия оценивается низко по этому показателю, чем другие страны. Однако существуют на практике несколько противоречивых фактов для обеих стран. Например, в России менеджеры не желают поддерживать гендерное равенство в организациях. В Австрии, законодательная система предоставила много прав для женщин, но большинство из них не были поддержаны в реальности.

Анализируя третье измерением, «самоуверенность» измеряет степень напористости и конфронтации в своих отношениях с коллегами. Общества с низкой степенью самоуверенности, характеризуются следующими доминирующими ценностями: теплые взаимоотношения, лояльность к сотрудникам, кооперация и непрямая коммуникация. В то время как, высоко самоуверенные общества имеют такие ценности, как успех, прогресс, конкуренция, инициативные сотрудники и прямые коммуникации. В этом отношении, Россия имеет относительно низкий показатель на самоуверенность, потому что женские культурные особенности поведения ограничивают напористость поведения руководителей и сотрудников в организации. С другой стороны, Австрия имеет высокий показатель на это измерение, потому что менеджеры сфокусированы на работе, материальном успехе и конкуренции.

«Ориентация на результат» определяет степень, в которой общество нацелено на совершенствовании производительности, высокие стандарты и инновации. Такие общества высоко ценят конкурентоспособность, развитие, постоянная форма обратной связи и прозрачные коммуникации. С другой стороны, страны с низким показателем ориентации на результат ценят семейные отношения, гармонию и они относятся к формальной обратной связи как осуждение.Россия имеет относительно низкий показатель на это измерение, что определено рядом исторических трендов: плановая экономика во время советского союза и массовая приватизация в 1990 годах. В первом случае, планы сформированные государством не способствовала развитию гибкости сотрудников и их инициативности. Во втором случае, высокие результаты были достигнуты избеганием моральных принципов и этических стандартов. С другой стороны, Австрия имеет высокий показатель на это измерение, так как усовершенствованные системы стимулирования и оплата труда, на основе высокой производительности, содействуют постоянному совершенствованию производительности труда среди менеджеров и сотрудников организации.

Измерение ориентация на будущее определяет степень, в которой общество нацелено на планирование, стратегическое видение и поведение, ориентированное на будущее. В России политическая и экономическая нестабильность трансформировала общество в ограниченность на будущее ориентирование. Таким образом, организации в России нацелены больше на выживание и краткосрочные ориентиры, чем на постоянное совершенствование бизнес - процессов. Ориентация на будущее коррелирует позитивно с использованием сотрудников в процессе стратегического принятии решения и прямые коммуникации персонала и руководителей.

Избегание неопределённости означает степень в которой общество полагается на правила и процедуры, люди верят в порядок и самодисциплину. В целом, общества с высокой степенью избегания неопределённости не толерантны к риску и неизвестным ситуациям. С точки зрения организационных процессов, измерения показывает как менеджеры контролируют их окружающую среду. Россия относится к обществу с низким показателем избегания неопределённости, где люди следуют менее формальным правилам и процедурам. Менеджеры и сотрудники склонны к риску и к приобретению нового риска. С другой стороны, Австрия относится к культуре с высоким показателем избегания неопределённости. Морден описал страну как «хорошо заправленная машина» из-за высокого уровня стандартизации процессов внутри организации, прозрачных законов даже для специфических деталей, сильная личная дисциплина и бюрократия. С другой стороны, российские менеджеры предпочитают устанавливать формальные рабочие процедуры и регламенты, но чаще всего сотрудники избегают следовать этим правилам.

Измерение дистанция силы было разработано Хофстеде, которое показывает степень неравенства между людьми в организации. Это означает, что общества, в которых этот показатель высокий, не относятся хорошо к равенству между людьми. Россия относится к обществу с высоким показателем дистанции силы, где люди со статусом и общественным влиянием отличаются от других. Это проявляется в том, что российские руководители в основном следуют автократическому стилю управления и централизации принятия управленческих решений.Поэтому российские компании относятся к «пирамидально сформированной бюрократической структуре». В Австрии низкий показатель дистанции власти. Это выражается в том, что менеджера охотно взаимодействуют с сотрудниками организации и причина этому - исторически сложившаяся модель социального партнёрства, которая также положительно влияет на вовлечение персонала в командную работу.

Последнее рассматриваемое измерение - это гуманная ориентация,которое включает альтруизм, доброту, любовь и щедрость как факторы мотивации к взаимодействию. В этом отношении, Россия имеет относительно низкий показатель на гуманную ориентацию, потому что сложившаяся экономическая ситуация в стране относится более к категории эксплуатационной, поэтому общественное благосостояние распределено неравно между обществом, государством и бизнесом. Таким образом, социальные выплаты и долгосрочные инвестиции в персонал пренебрегаются руководителями предприятий. В этом показателе, Австрия также имеет низкий показатель на данное измерение, потому что Австрия не практикует гуманные ориентации в стиле руководства предприятием, так как ориентированность на результат и совершенствование индивидуальных и организационных показателей играю первостепенную роль в любой австрийской компании.

Наряду с обозначенными измерениями организационной культуры, также необходимо рассмотреть стиль руководства, которому следуют менеджеры в Австрии и в России. Культура является основой для выполнения определенного стиля руководства, что напрямую влияет на систему управления. Базируясь на рассмотренных измерениях можно утверждать, что стиль руководства российских менеджеров отличается значительно от руководителей организаций в Австрии. Лидеры русской культуры склоны следовать автократическому стилю руководства.Менеджеры имеют тенденцию самостоятельно принимать важные управленческие решения без вспомогательного консультирования с коллегами предприятия.Болингер подчеркнул, что в стране с высоким показателем дистанции власти и сильным коллективным сознанием, персонал сам ожидает автократический стиль руководства, потому что люди ищут постоянного направления их деятельности.

С другой стороны, австрийские менеджеры владеют двумя стилями руководства - это автократический/харизматический стиль руководства, который был сформирован, потому что в Австрии демократическая республика была установлена только в начале двадцатого века. Однако, для того чтобы институализировать модель коллективного управления, в Австрии были сформированы системы кооперации между капиталом и трудом.  Например, австрийские менеджеры имеют тенденцию обратиться за консультацией к группе, потому что менеджеры относятся к персоналу как выгодному «ресурсу», который может предоставить новую информацию и перспективы развития.

Таблица 4.Теоретическая модель организационной культуры.

Источник: автор.

На основе выявленных оценок для измерений организационной культуры была составлена теоретическая модель(Таблица 4). В соответствии с этой моделью, Россия находится на достаточно высокой культурной дистанции от Австрии, где в 8 из 10 показателей Россия отличается от австрийской организационной культуры. Это означает, что разница в практиках управления может вызвать организационные проблемы в организации. Например, Россия и Австрия отличается значительно в измерении «дистанция силы», поэтому для австрийских руководителей может быть трудно вовлечь российских сотрудников в командную работу или в процесс разработки и принятия стратегических решений. Кроме того, руководители обеих стран могут столкнуться с барьерами в развитии коммуникации или подходящего стиля управления, который был бы принят как русским, так и австрийским персоналом.В дополнении, коммуникационные барьеры могут произойти между русскими и австрийскими лидерами организаций, потому то они склонны следовать абсолютно разному управленческому стилю. В связи с этим, недостаток стратегического видения и нацеленности на высокие результаты среди российских руководителей может негативно отразиться на создании и поддержание партнёрства в совместном предприятии с Австрией.В этом отношении, если компании планирует улучшить организационную культуру, чтобы справится с культурными различиями в организации, прежде всего, управленческий стиль должен быть изменен.