Дипломная работа: Организация и управление строительством жилого малоэтажного дома
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
32
Организационная структура ООО «Триада Строй» представлена на
рисунке 2 и может быть отнесена к типу линейно-функциональных структур.
Рисунок 6 – Организационная структура управления ООО «Триада
Строй»
Вывод обусловлен тем, что в основу построения организационной
структуры ООО «Триада Строй» положен принцип специализации
управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия. По
каждой подсистеме формируется иерархия служб, которые работают на
получение эффективности и качества работы в целом.
В линейно-функциональной структуре управления основные связи –
линейные, дополняющие – функциональные.
Предприятие возглавляет директор, назначаемый на эту должность
Органом исполнительной власти. Права и обязанности директора, а также
основания для расторжения трудовых отношений c ним регламентируются
контрактом, заключаемым c Руководителем Органом исполнительной власти.
Начальник производства является первым заместителем директора и
отвечает за организацию производственного процесса на предприятии.
Отдел кадров
Директор
Производственный участок
Строительно-
монтажный
участок
Заготовитель
ный участок
Ремонтно -
строительный
участок
Электромонтеры
Транспорт
ный
участок
Склад
Подсобники
Начальник производства
Сантехники
Бухгалтерия
33
Бухгалтерия ведет текущий бухгалтерский учет и составляет отчетность,
контролирует расходование материальных и денежных средств, производит
расчетные операции c предприятиями-поставщиками и потребителями.
Отдел кадров осуществляет управление персоналом.
Линейно-функциональная структура ООО «Триада Строй» имеет
определенные преимущества и недостатки (таблица 2).
Таблица 2
Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры
Преимущества
Недостатки
1.Более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со
специализацией работников
1.Отсутствие тесных взаимосвязей и
взаимодействия на горизонтальном уровне
между производственными отделениями
2. Освобождение главного
линейного менеджера от глубокого
анализа проблем
2.Недостаточно четкая ответственность,
т.к. работник, готовящий решение, в его
реализации, как правило, не участвует
3.Возможность привлечения
консультантов и экспертов
3. Чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали, а именно
подчинение по иерархии управления, т.е.
тенденция к централизации
Таким образом, данная организационная структура управления
обеспечивает оптимальное взаимодействие между структурными
подразделениями в процессе осуществления их функциональных обязанностей.
Из этого можно сделать вывод, что она подходит данному предприятию.
Внешняя среда ООО «Триада Строй» оказывает непосредственное
влияние на эффективность его деятельности. Прежде всего, в неё входят
клиенты (заказчики), поставщики материалов, приспособлений и инструмента,
конкуренты, местное население, проживающее вблизи c организацией и органы
местной власти. Характер взаимосвязей можно обозначить как сотрудничество
(клиенты, население и поставщики) и соперничество (конкуренты). Это всё
представители микросреды.
Макросреду функционирования ООО «Триада Строй» составляют:
– демографические факторы (численность и структура населения
34
региона);
– экономические факторы (характер распределения доходов);
– природные факторы (наличие или отсутствие природных ископаемых,
экологическая обстановка);
– научно-технические факторы (внедрение инноваций, технологий,
ужесточение требований контроля со стороны государства);
– политико-правовые факторы (изменение законодательства и др.);
– культурные факторы (традиции, сложившиеся в регионе,
приверженность к товарам, услугам, отношение населения к природе и
обществу).
Основными поставщиками ООО «Триада Строй» являются:
–ООО «Злак-Сервис»– 8 госконтрактов на сумму 5,0 млн. руб.;
–ООО «Гарант»– 8 госконтрактов на сумму 4,9 млн. руб.;
–ООО «Автогранд»– 2 госконтракта на сумму 2,0 млн. руб.;
–ООО «Фортуна»– 2 госконтракта на сумму 1,1 млн. руб.;
–ООО «Экодизель»– 1 госконтракт на сумму 815 тыс. руб.;
–ООО НК «Урал»– 1 госконтракт на сумму 233 тыс. руб.;
–ООО «Компания «Альком»– 1 госконтракт на сумму 87 тыс. руб.;
–ИП Чалова О. М.– 2 госконтракта на сумму 52 тыс. руб.
Основными заказчиками ООО «Триада Строй» являются:
–Администрация Южноуральского городского округа– 122 госконтракта
на сумму 176 млн. руб.;
–МУ «ПКИО» – 4 госконтракта на сумму 8,2 млн. руб.;
–МОУ ООШ № 5 – 1 госконтракт на сумму 1,5 млн. руб.;
–КС и Администрации Увельского Муниципального района– 1
госконтракт на сумму 1,5 млн. руб.;
–МУ «СЦ» – 3 госконтракта на сумму 509 тыс. руб.;
–Финансовое Управление– 1 госконтракт на сумму 199 тыс. руб.;
–Прокуратура Челябинской области– 1 госконтракт на сумму 120 тыс.
35
руб.;
–Межмуниципальный Отдел МВД России «Южноуральский»
Челябинской области– 1 госконтракт на сумму 35 тыс. руб.;
–ФГКУ «7 ОФПС по Челябинской области»– 2 госконтракта на
сумму 22 тыс. руб.;
–УМИ и ЗО– 1 госконтракт на сумму 17 тыс. руб.
Проведем SWOT-анализ ООО «Триада Строй» в таблице 3.
Таблица 3
SWOT-анализ ООО «Триада Строй»
S(strength) – сильные стороны
Наработанная клиентура (заказчики)
Налаженные связи c поставщиками
W(weaknesses) – слабые стороны
Давление конкурентов
Использование устаревшего
оборудования
Зависимость от бюджетных средств
Текучесть кадров
O (opportunities) Возможности:
Расширение спектра предоставляемых
услуг
Повышение качества и оперативности
услуг
Увеличение количества заказчиков
Техническое оснащение
T (threats) – угрозы
Нестабильная экономическая
обстановка
Техническое устаревание
Чрезвычайные ситуации
SWOT-анализ это инструмент, который помогает определить:
S (strength) – сильные стороны, преимущества перед конкурентами в
данной конкретной ситуации;
W (weaknesses) – слабые стороны, объективные недостатки;
O (opportunities) – возможности для повышения конкурентоспособности;
T (threats) – угрозы (возможные действия со стороны конкурентов,
изменения законодательства, форс-мажорные обстоятельства и пр.).
Cтратегии WT слабости – угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий
вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы. В нашем
случае это можно сделать путем расширения перечня оказываемых услуг и
выполняемых работ. Снизить текучесть персонала поможет пересмотр системы
36
мотивации и дополнительное обучение.
Стратегии WO слабости – возможности (mini-maxi). Стратегии данной
группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать
возможности. Для ООО «Триада Строй» необходимо привлечения
дополнительных заказчиков и замена устаревшего оборудования на новое,
более высокопроизводительное.
Стратегии ST cилы – угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в
том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.Применение
гибкой ценовой политики и расширение рынка оказываемых услуг позволит
увеличить объемы выручки.
Стратегии SO cилы – возможности (maxi-maxi). Любая компания должна
стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и
возможности. Проведение рекламной кампании поможет привлечь
дополнительных клиентов, а получение скидок от поставщиков даст
преимущество по снижению себестоимости работ и услуг.
2.2. Анализ финансовых результатов деятельности
Ликвидность баланса – это степень покрытия обязательств предприятия
активами, период изменения которых в финансовые средства соответствует
периоду погашения обязательств. От того, какую степень ликвидности в
балансе предприятия, зависит ее рентабельность. Основной характеристикой
ликвидности является формальное преобладание цены оборотных активов над
краткосрочными пассивами: чем больше преобладание, тем более
благоприятное экономическое состояние имеет предприятие.
В условиях финансовой нестабильности, а также при ликвидации
предприятия из-за ее банкротства актуальность определения ликвидности
баланса получает особое значение. В случае банкротства предприятия
возникает вопрос: достаточно ли у нее ресурсов для погашения задолженности.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1645