Рисунок 1. Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера Retrieved from: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/
Согласно теории Портера на рынке существует 5 показателей, которые определяют потенциальный уровень прибыли, на который может рассчитывать компания:
1. Угроза появления новых игроков;
2. Рыночная власть поставщиков;
3. Угроза появления заменителей;
4. Рыночная власть покупателей;
5. Внутриотраслевая конкуренция.
Согласно «золотому правилу» Портера, чем сильнее выражены все пять конкурентных сил, тем меньше у компании шансов преуспеть на рынке. И наоборот: если найти такую позицию, в которой компанию будет наименее подвержена влиянию вышеперечисленных сил, то ее шансы на получения максимальной прибыли увеличиваются.
Угроза вторжения новых игроков связана с новыми технологиями, новыми ресурсами, которые они могут привнести на рынок. Отрасль может быть защищена от такого влияния, только если имеет высокие входные барьеры. Портер, в свою очередь, отмечал Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. Пос. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - С. 61-77 шесть факторов, которые влияют на уровень барьеров на вход в отрасль:
1. Экономия на масштабе, которая предполагает высокий уровень рентабельности, который не могут достичь новые игроки рынка;
2. Дифференциация продукта, которой новые игроки также не могут добиться при входе в отрасль;
3. Потребность в высоком капитале для начала деятельности на выбранном рынке;
4. Высокие постоянные издержки, которые не позволят получать прибыль на начальных этапах производства;
5. Доступ к каналам распределения, без которых невозможно предоставить продукт возможному покупателю;
6. Политика правительства, которая во многих странах может покровительствовать одной отрасли, имеющей важнейшее значение в экономике страны (энергетика).
Рыночная власть покупателей заключается в их способности напрямую влиять на спрос на определенные товары, который обеспечивает конкурентоспособность продукции компании в целом. В то же время, покупательские предпочтения могут влиять на компании гораздо глубже, путем выдвижение более высоких требований к качеству товара, или сервиса, тем самым заставляя поставщика повышать издержки на производства. При выходе на рынок, целесообразно выбирать ту нишу, в которой покупатели будут иметь меньше всего возможностей для влияния.
Следующая угроза - рыночная власть поставщиков. Такая власть у них есть, потому что они могут влиять на цену доставляемого сырья и, соответственно, повышать себестоимость продукции компании, с которой сотрудничают. Портер выделял Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. Пос. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - С. 61-77 четыре условия роста влияния поставщиков:
1. Небольшое количество поставщиков на рынке;
2. Объем ресурсов ограничен и не может обеспечить все потребности рынка;
3. Издержки перехода на другого поставщика слишком высоки (это может быть связано как с уникальностью сырья, так и с уже существующими обязательствами с поставщиком);
4. Поставщику нерентабельно работать с той или иной отраслью.
Товары заменители также могут наносить ущерб конкурентоспособности продукции компании, так как они ограничивают рост цен на рынке. Такие товары-заменители, которые могут предложить лучшее соотношение цены/качества, призывают потребителя к постоянному переключению и не позволяют ему отдать предпочтение одному непосредственному производителю. Лучший способ борьбы с этой угрозой - формирование узнаваемого бренда и постоянное усовершенствование продукции.
Внутриотраслевая конкуренция присутствует на любом рынке, кроме чистой монополии и заключается в постоянном соперничестве с другими игроками рынка. Инструментами в такой борьбе могут быть цены на продукцию, качество товаров, издержки на инновационные разработки.
Модель пяти конкурентных сил М. Портера помогает предпринимателям и инвесторам оценить отрасль с точки зрения ее потенциального уровня конкуренции и разработать правильную стратегию для выхода на рынок.
Помимо потенциальных угроз конкурентоспособности компании Портер предложил методику анализа потенциальных конкурентов в отрасли Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 46-64. В ней существует четыре компонента: будущие цели, текущая стратегия, потенциальные возможности и представления. На основе изучения всех четырех компонентов можно сделать выводы о том, какие дальнейшие действия может принять конкурент или как он сможет реагировать на структурные изменения на рынке.
1.2 Понятие конкурентного преимущества и базовых вариантов конкурентной стратегии
Прежде чем переходить к особенностям конкурентоспособности двух видов фирм, рассматриваемых в работе, следует определить, как международная компания может усилить свою конкурентоспособность на рынке. Для достижения этой цели любое предприятие должно формировать и использовать конкурентные преимущества. Конкурентным преимуществом является любое превосходство над конкурентами, которое может быть экономически измерено (объем продаж, прибыль, рентабельность). Конкурентное преимущество носит сравнительный характер, поэтому товар, который выигрывает в цене в одной стране, например, может не иметь такого же преимущества в другой стране из-за цены за транспортировку.
Компания может добиться конкурентных преимуществ путем снижения себестоимости продукции, внедрения инноваций, повышения уровня производительности труда. Управленческие решение сами по себе могут дать преимущество, если они приводят к экономическому росту фирмы. Однако, деятельность, связанная с формированием конкурентных преимуществ, должна производиться комплексно. Порой, технологический прорыв может привести к улучшению качества товара, но к сильному повышению его себестоимости. Для решения таких ситуаций управляющие компании должны четко понимать конъюнктуру рынка и поведение потребителя.
Г.Л. Азоев выделяет Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000 - С. 25 несколько разных классификаций конкурентных преимуществ. Они могут зависеть от: характера источника, инициатора, срока действия, уровня иерархии, возможности имитации, характера динамики и отношения к цене.
Стоит также отметить, что при изучении двух понятий «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества» важно понимать, что одно вытекает из другого. Конкурентоспособность является результатом, который фиксирует наличие конкурентных преимущества у товара/фирмы/индустрии. Так, конкурентоспособность фирмы вытекает из эффективного производства и реализации конкурентоспособных товаров. Товары, в свою очередь, становятся конкурентоспособными, если удовлетворяют определенному индексу цена/качество, который устанавливается потребителем. Конкурентоспособность отрасли рождается из наличия технических, экономических и организационных мощностей для производства и сбыта продукции на рынке. Для сравнения одной и той же отрасли в разных странах можно обратиться к наличию организационно-правовых структур, которые помогают данной отрасли или поднимают все предприятия до одного уровня.
Исходя из понимания своих конкурентных преимуществ компания может определить стратегию поведения. М. Портер выделял М. Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. - 53-59 три основных стратегии для достижения лучших показателей в деятельности фирмы:
1. Абсолютное лидерство в издержках;
2. Дифференциация;
3. Фокусирование.
Первая стратегия нацелена на достижение максимального снижения производственных издержек. Для обеспечения такой ситуации фирма должна добиваться максимального эффекта от масштаба, жестко контролировать всевозможные виды расходов и минимизировать траты на такие области, как исследование, разработки, сервис и реклама. Все это возможно только при тщательном контроле издержек со стороны менеджмента.
Обладание таким преимуществом позволяет компании получать доход, который может превышать средний по отрасли. Эта стратегия не только позволяет выработать такие конкурентные преимущества, как высокая рентабельность товаров, но и защищает фирму от пяти конкурентных сил, описанных выше.
Вторая базовая стратегия - дифференциация. Она заключается в формировании такого продукта или услуги, которые бы считались уникальными для всей отрасли. Такого эффекта можно добиться и при помощи силы бренда, и при помощи технологических открытий, функциональными возможностями или дилерской сетью. Дифференциация создает сектор лояльных потребителей, которые верят и любят бренд, а это снижает чувствительность к цене. На олигополистическом рынке, при использовании стратегии дифференциации всеми участниками, создается высокий барьер входа, который очень трудно преодолеть новым игрокам. Единственный минус такой стратегии заключается в том, что она исключает серьезную экономию на издержках, потому что для создания сервиса или товара, который можно считать эксклюзивным необходимо вкладывать в технологические исследования или приобретение материалов более высокого качества, что ведет к лишним тратам.
Третья стратегия, предложенная Портером - стратегия фокусирования. Фокусирование может происходить на определенном секторе потребителя, виде продукции или географическом сегменте рынка. Основа данной стратегии - уверенность, что фирма может сосредоточиться на более узкой стратегической цели с большей эффективностью, чем конкуренты. В результате таких действий, фирма может рассчитывать либо на дифференциацию услуги/продукта, либо на снижение издержек. Другими словами, такое «сужение» деятельности в любом случае приведет к положительным эффектам первых двух базовых стратегий. Для лучшего понимания модели базовых стратегий Портера, ее можно рассмотреть в виде рисунка М. Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. - 56:
Рисунок 2. Три базовые конкурентные стратегии по М. Портер
1.3 Особенности конкуренции международных киностудий и стриминговых сервисов
Используя освещенные теоретические подходы, можно проанализировать международные киностудии и стриминговые сервисы, выделив их главные конкурентные преимущества, сильные и слабые стороны.
Порог входа. Если обратиться к модели пяти конкурентных сил Майкла Портера, и с помощью нее посмотреть на конкуренцию на рынке кинопроизводства то можно заметить следующие особенности. Порог входа в индустрию рассматривать сложно, так как кинопроизводство начинается от самых малобюджетных фильмов короткого метра, снятых на смартфоны, и заканчивается мировыми блокбастерами стоимостью в миллиарды долларов. Однако, в данной работе будет рассматриваться опыт одной из ведущих киностудий США и мира, соответственно, имеет смысл рассмотреть только один сегмент этого рынка - высокобюджетное кино и его производство. С уверенностью можно сказать, что порог входа на этот рынок высок, так как издержки на производство одного фильма могут составлять миллионы долларов, а окупаемость каждого проекта предсказать крайне трудно. Соответственно, угроза появления новых игроков мала.
Рыночная власть поставщиков, в данном контексте можно рассматривать как кадровые мощности индустрии (актеры, режиссеры, операторы) и как сервисные услуги, предоставляемые компаниями - дистрибьюторами. Однако понятие «поставщик» не совсем уместно, так как ни один из агентов, названных выше, не поставляет жизненно важное для кинопроизводство «сырье». Любой деятель профессии работает по контракту, и в случае, его расторжения, практически всегда можно найти замену. Другое дело в качестве этой замены. Большие Голливудские киностудии могут рассчитывать на сотрудничество с режиссерами и сценаристами мирового уровня и известности, что повышает шансы успеха любого проекта. У больших студий так же есть сеть дистрибьюторов, или даже собственные подразделения, занимающиеся именно маркетингом и пиаром. Получается, что власть поставщика в рассматриваемом рынке не так высока для крупных игроков и достаточно значима для более мелких фирм, которые не могут на постоянной основе получать дорогое и качественное «сырье».
Угроза заменителей, представленная Портером, должна быть выделена отдельно, так как именно она стала катализатором данного исследования. Многие годы заменителями кино были другие развлечения: цирк, театр, музыкальные концерты. С появлением телевидения эта ситуация изменилась, однако телевидение было создано не только ради развлечения, но и информирования граждан, а также представляло собой эфирный поток контента, который не заменял разовые «опыты» похода в кино. С появлением стриминговых сервисов, которые все больше заменяют людям кинотеатр, эта угроза выросла. На данный момент, в онлайн доступе можно найти не только сериалы «телевизионного» качества и типа, но и большие проекты именитых режиссеров. Сам концепт сериала изменился за последние десять лет, и люди стали получать те же эмоции и ощущения, что и от кино, при просмотре сериалов. Соответственно, спрос на площадки, которые владеют таким контентом и могут его производить на хорошем уровне, вырос.
Самая важная конкурентная сила в любой отрасли развлечений- власть покупателей. Все производство, вся деятельность любой компании из индустрии развлечений направлена на завоевание покупателей и их симпатий, это и главная цель киноиндустрии. Задача любого кинопроекта или сериала - привлечь аудиторию, которая в итоге будет решать, сколько жить тому или иному продукту, и сколько денег он заработает. Власть покупателей во многом определила рамки новой «войны» в индустрии. Несомненно, сервис, который позволяет смотреть любимые сериалы (а теперь даже и долгожданные премьеры) дома, с любого устройства и в любое время, сильно привлекает аудиторию. Из-за этого такие сервисы как Netflix или Amazon Prime Video обладают сейчас такой популярностью. На данный момент это еще не так сильно влияет на количество купленных билетов в кинотеатрах. Однако, эта ситуация может измениться в недалеком будущем. Соответственно, власть покупателей - самая мощная конкурентная сила, которая может влиять на отрасль.