Дипломная работа: Повышение эффективности методов обучения персонала путем применения коуч-технологий (на примере ПАО "Сбербанк")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
40
Таблица 7
Оценка эффективности системы мотивирования и
стимулирования персонала
Показатели
2016г.
2017г.
2018г.
Темп роста, %
2017г. к
2016г.
2018г. к
2017г.
1.Прибыль от продаж,
тыс.руб.
21347
39784
105353
186,4
264,8
2.Затраты на
стимулирование
персонала, тыс.руб.
24421
30035
31902
123,0
106,2
3.Прибыль на рубль
затрат на стимулирование
персонала, руб. (п.1/п.2)
0,87
1,32
3,30
151,7
250,0
Эффективность системы мотивирования и стимулирования
повышается, о чем свидетельствует рост прибыли на рубль затрат на
стимулирование персонала с 0,87 руб. до 3,30 руб. На основании
проведенного исследования можно сделать вывод, что в ПАО «Сбербанк»
существует проблема текучести кадров, численность персонала снизилась с
89 чел. до 84 чел.
Потребность в персонале в соответствии со штатным расписанием
составляет 94 чел., в 2018 г. фактически меньше работников на 10 чел., в том
числе не хватает следующих работников: начальник отдела по работе с
юридическими лицами – 1 чел., начальник отдела кадров - 1 чел., начальник
отдела безопасности - 1 чел., операционный менеджер – 1 чел., 2 чел.
консультантов и 1-го охранника.
Численность сотрудников в возрасте до 30 лет снизилась с 17,9% до
15,5%. В анализируемый период в организации ПАО «Сбербанк» произошел
отток молодых кадров и сократилась численность сотрудников, имеющих
стаж работы от 1 года до 5 лет. При этом уровень образования в организации
«ОМ Сервис Групп» высокий - удельный вес работников с высшим и
средним специальным образованием составляет более 50%.
Таким образом, в организации в соответствии с потребностями не
хватает сотрудников. Нехватка работников отрицательно сказывается на
41
деятельности ПАО «Сбербанк» в целом, снижаются объемы и качество
реализации банковских услуг и, как следствие, уменьшается прибыль от
основной деятельности.
2.3. Анализ системы обучения персонала ПАО «Сбербанк»
В ПАО «Сбербанк» разработана внутренняя программа обучения для
сотрудников, которая включает в себя тренинги по развитию навыков продаж
в сегменте банковских услуг, информационных технологий в финансовой
сфере и др. Руководители организации имеют возможность пройти
программы обучения и развития. Общий цикл развития персонала ПАО
«Сбербанк» представлен на рис. 5.
Рисунок 5. Общий цикл развития персонала ПАО «Сбербанк»
Программа развития талантов направлена на развитие
будущих лидеров и подготовку к переходу на новый карьерный уровень.
Для тех, кто обладает высоким потенциалом и готов к карьерному росту,
42
разработано несколько программ и инструментов для дальнейшего
профессионального и личностного развития.
Программа наставничества основана на добровольном стремлении
руководителей участвовать в развитии сотрудников, а сотрудников -
получить опыт и знания со стороны более опытных коллег. Учеником
может стать сотрудник с выявленным потенциалом к переходу на другую,
более высокую позицию, а наставником - сотрудник или руководитель с
подтвержденными профессиональными знаниями и навыками,
готовый делиться ими с другими.
В таблице 8 автором представлены оценки системы обучения
персонала ПАО «Сбербанк» по методу экспресс-диагностики.
Таблица 8
Результаты экспресс-диагностики системы обучения сотрудников
ПАО «Сбербанк»
Направление исследования
Оценка
Количество сотрудников в
организации
84
Каковы цели организации?
Стать лидирующей организацией в
сегменте
Какие задачи должны быть
выполнены при достижении этих
целей?
Развитие профессионального и
личностного потенциала
Каковы цели и задачи системы
обучения?
- Введение в должность
- Повышение квалификации
- Оценка персонала
Существуют ли в формализованном
виде требования к должностям?
Да
Какие пробелы есть у сотрудников
в навыках, знании, отношении для
выполнения нынешних и будущих
задач?
Неэффективное обслуживание,
недостаточно развито процессное
управление
В чем причины возникновения
проблемы?
Процессы развития организации и
развития ее персонала не
синхронизированы
Существует ли план обучения?
Да
Если да, какова очередность
действий при формировании плана
обучения?
- Постановка бизнес-цели
- Анализ потребности в обучении
- Тренинг
- Внедрение
- Оценка
Если план обучения существует, с
какой периодичностью он
составляется и корректируется?
Ежеквартально
43
Какое количество тренинг/дней в
год в среднем приходится на
сотрудника?
15 дней
Формируется ли бюджет на
обучение?
Да
Если да, как часто бюджет на
обучение корректируется?
Раз в полгода
Какие методы обучения
используются?
Индивидуальное (групповое) обучение;
Сквозные комплексные программы
Основы управления финансовой
организацией
Какие критерии оценки
эффективности обучения
используются?
Количество обученных сотрудников, доля
общей численности
Объём обучения на 1 сотрудника (в
человеко-днях)
Общий объём расходов
Расходы на обучение на 1 сотрудника
предприятия
Средняя стоимость 1 человеко-дня
обучения
Где обычно проходит обучение (на
территории Заказчика, на
территории провайдера)?
На территории Заказчика
Какие документы и формы,
регламентирующие обучение,
существуют?
Положение о внутреннем обучении,
Формы оценки, Программы мероприятий
Курс обучения специально для новичков, проводится директором
первые 1-2 месяца работы и охватывает весь спектр базовых знаний
об организации и ее истории, принципах работы, управления персоналом
и коммуникации внутри команды, а также функциональных обязанностях
сотрудника.
Основой кадровой политики в ПАО «Сбербанк» является построение
системы, предполагающей создания конкретных мер:
1. По мотивации каждого работника к достижению целей,
обусловленных стратегией ПАО «Сбербанк»;
2. По определению критериев по оценке степени достижения
результатов;
3. По вознаграждению и поощрению сотрудников.
Главная задача политики управления персоналом заключается в
создании такой системы управления кадрами, при которой ПАО «Сбербанк»
44
имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке
труда.
Кадровая политика ПАО «Сбербанк» использует интегрированный
подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими.
Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические
системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры
управления персоналом разрабатываются и выстраиваются, исходя из
положений основных составляющих политики управления персоналом
предприятия.
Выявление степени соответствия кандидата установленным в ПАО
«Сбербанк» критериям производится, главным образом, с использованием
инструментов подбора, связанных с непосредственных контактом с
кандидатом на рабочее место. Это связано с тем, что большая часть
требуемых от кандидата компетенций, связана с взаимодействием с другими
людьми или может быть выявлена лишь подобным образом.
Для эффективного повышения уровня знаний сотрудников компании
и выработки навыков и компетенций, необходимых в процессе работы, в
ПАО «Сбербанк» разработана программа повышения квалификации и
обучения на предприятии.
Целью Социальных программ является улучшение социальной сферы
и благосостояния работников компании ПАО «Сбербанк».
Между всеми элементами (функциями) функциональной подсистемы
и обеспечивающей подсистемой системы управления персоналом в ПАО
«Сбербанк» существует тесная взаимосвязь, представленная в виде матрицы
взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем (таблица 9) и
обозначенная в таблице знаком «х».
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/11329