Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
После приема на работу специалисты по кадрам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели:
1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;
2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые он хотел бы занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалификационной помощи со стороны отдела профессиональной подготовки и собственного руководителя, прежде всего для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным, план дан в приложении.
- Результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
- эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
- заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.
«Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации» Хэмфриз Дж. Как … управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству для потенциальных лидеров. Изд-во «Урал LTD@?», 1999.. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.
Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:
1) текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
2) продвижение в должности (сравнение процентных показателей - отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе - для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
3) занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
4) проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
2.2 Описание методов и методик и обработка анализа результатов
Тестовые методы предполагают использование тестов как относительно кратких стандартизованных испытаний, позволяющих дать количественную и качественную оценку психологических особенностей человека. Стандартизованное испытание подразумевает наличие стандарта процедуры проведения тестирования, обработки его результатов и их содержательной оценки, который задается разработчиком теста, а от пользователя требуется строгое его соблюдение. Только при соблюдении стандарта пользователь сможет "воспользоваться плодами труда" разработчика, т.е. оценить своего клиента с помощью тестовых норм и данных по содержательной интерпретации. Основными атрибуты качественного теста являются: стандартный тестовый материал, ключи для обработки, тестовые нормы, сведения об основных характеристиках теста - валидности и надежности, которые позволят пользователю оценить качество теста и его соответствие задачам исследования, а также основы интерпретации, пользуясь которыми можно "перевести" количественный показатель испытуемого в описание его психологических особенностей.
В отличие от тестовых методов, экспертные методы не предполагают стандартизации. Процедура их проведения и анализа задана не так жестко, как для тестов, и может быть изменена менеджером-психологом, если он сочтет это целесообразным. Их результатом является качественная оценка психологических особенностей испытуемого. Как правило, экспертные методы предполагают развернутое взаимодействие между психологом и испытуемым. Они позволяют дать углубленное целостное описание психики человека, дают возможность гибко адаптировать процедуру психодиагностического исследования к индивидуальным особенностям конкретного сотрудника. Однако при работе с экспертными методами следует учитывать, что они как правило, не имеют жесткой схемы анализа и интерпретации результатов, и поэтому эффективность их применения зависит от опыта и интуиции психолога.
Таким образом, работа менеджера-психолога в рамках тестового или экспертного подхода принципиально различается по своей "идеологии". Оба они могут дать богатую информацию практическому психологу, для чего необходимо четко представлять, с каким методом - тестовым или экспертным - и с помощью какого подхода психолог работает. Однако на практике это происходит далеко не всегда, и поэтому с тестами работают как с экспертными методами, произвольно меняя процедуры, а от экспертных методов ожидают строгости и однозначности результатов, реально возможных только при работе с тестами.
Проективная методика неоконченных предложений, восходящая к ассоциативному эксперименту Юнга, предполагает завершение испытуемым фраз, начало которых произносит психолог. Короткий вариант этой методики (20 предложений) приведен в Приложении. Анализа результатов представляет собой выявление тем, проблем и конфликтов, значимых для испытуемого: как сознательных, так и неосознаваемых. Жесткой схемы анализа, "работающей" в любых ситуациях, нет, однако существуют общие принципы такого анализа.
а) Непосредственное извлечение информации возможно из "прямых" ответов, которые, как правило, касаются осознаваемых проблем. Например: "Моя специальность... дрянная" или "Работа... осточертела".
б) Многократное упоминание в ответах одних и тех же тем, в частности, если начала предложений с этой темой никак не связаны, свидетельствует о значимости этих тем. Обычно такие темы осознаются хотя бы частично. Например, у одного и того же человека: "Боюсь... болезней", "Меня беспокоит... мое здоровье", "Скрываю... мои болезни". Иногда большинство ответов можно отнести к 2-3 значимым темам, которые имеет смысл как-то назвать и (или) охарактеризовать подробнее на основании содержания ответов. Например, следующий набор ответов связан с темой, которую можно назвать "Зависимость и невозможность перемен": "Моя специальность,... какая моя специальность... хочется перемен"; "Боюсь... ситуации, в которой от меня ничего не зависит"; "Работа... работа, в которой хочется, чтобы от меня зависело многое"; "Бороться... нет, не хочется мне бороться"; "Мои планы... нет у меня никаких планов".
в) Противоречия отдельных ответов могут указывать на конфликт (скорее всего, слабо осознаваемый или неосознаваемый). Например: "Больше всего я люблю... общаться", "Друзья... надоедают"
г) Длительные паузы, отказы от ответов, ответы типа "Нет", "Не знаю" и ответы - повторения начала фразы (например, "Моя голова... это моя голова") являются показателем значимости темы или проблемы, которая либо слабо осознается, либо является болезненной и эмоционально насыщенной.
Методика неоконченных предложений по сравнению с другими проективными методами достаточно проста по замыслу и открыта; идея проекции почти не замаскирована. Это является одновременно ее достоинством и недостатком. Недостаток заключается в том, что многие способны успешно защититься от вторжения в свой внутренний мир и давать малоинформативные социально одобряемые ответы или ответы-штампы. Например: "Скрываю... иногда что-нибудь"; "Друзья... хорошие"; "Мой вид... опрятный", "Мыслю... следовательно, существую". Однако, несмотря на это, часто ответы оказываются неожиданными для самого испытуемого и помогают ему осознать проблему или конфликт, которые раньше были для него неизвестны.
Методика личностного дифференциала предназначена для изучения самооценки, а также межличностного восприятия и межличностных отношений. Испытуемому предлагается оценить себя или какого-то человека с помощью набора из 21 пары прилагательных. При анализе методики представляют интерес, как отдельные оценки, так и три интегральных показателя, получивших название Оценка, Сила, Активность. Текст методики, принципы обработки и анализа приведены в Приложении.
Данная методика занимает промежуточное положение между тестовыми и экспертными методами. По тщательности разработки, унификации процедуры проведения и обработки она напоминает тест, однако не может считаться полноценным тестом, потому что не имеет русскоязычных норм. По этой же причине более информативным является не однократное проведение методики, а сравнение нескольких вариантов: выполненных через определенный промежуток времени, с разными инструкциями или самооценка и оценка другим человеком. Так, могут использоваться варианты "Я реальный (в настоящем)", "Я идеальный", (сопоставление этих двух вариантов и его динамика особенно ценно в свете представлений клиент-центрированной психотерапии о том, что в процессе психотерапии, благодаря принятию и эмпатии психотерапевта, снижается расхождение между реальным и идеальным Я) "Я глазами окружающих (какого-то конкретного человека)", "Я в прошлом ", "Я в будущем " и т.п.
Методика позволяет оценить представление испытуемого о себе как по отдельным качествам, так и по трем обобщенным факторам Оценки, Силы, Активности. Методика не может дать объективной оценки этих качеств.
Показатель оценки характеризует такие аспекты испытуемого, как принятие себя как личности, признание у себя социально одобряемых качеств (высокие показатели)- критическое отношение к себе, недостаточный уровень самопринятия, неудовлетворенность собой (низкие показатели). О низкой самооценке, как правило, свидетельствуют близкие к нулю и отрицательные показатели.