Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:
- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
- специальные курсы подготовки наставников;
- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работников. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
- подготовка замены кадров при их ротации;
- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:
- создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
- определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
- введение элементов соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
- гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
- участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
- проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
- использование творческих методов выработки решений;
- обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.
«Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах» Чернышев А.С. Лабораторный эксперимент в социально-психологическом исследовании организованности коллектива. - Психологический журнал. - 1980. - № 4. - С. 84-94.. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалифицированных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).
Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее сторонами. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником:
- своего отношения к профессии и квалификации;
- отношений с коллективом сотрудников, с руководством;
- самочувствия, условий и тяжести труда;
- понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. Существуют программы общей, специализированной и профессиональной адаптации. Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется карьерой.
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда Таблица 2. Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен.
1.4 Процесс планирования и подготовки резерва руководителей из младшего руководящего состава
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 200. Схема 2 процесса планирования и подготовки резерва руководителей из младшего руководящего состава дана в приложении.
При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.
«Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль, на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах» Чернышев А.С. Организованность группы с позиций структурно-функционального подхода // Социально-психологические аспекты общественной активности личности и коллектива школьников и студентов. - Вып.39. - Ярославль, 1975. - С. 41-56..
И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе, - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел профессионального развития совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.
В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты "идеального руководителя". Результаты исследований показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соответствует ее особенностям. В то же время большинство ученых сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и соответственно изменяются со временем.
Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации так же важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел профессиональной подготовки должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха в определенной организационной культуре.
«Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководителя. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета, как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств» Чернышев А.С. Проблемы социального самоопределения молодежи // Труды Института Психологии РАН. - М., 1997. - С. 155-159..
Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и, прежде всего, специалисты по профессиональной подготовке должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.
Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом профессиональной подготовки в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по профессиональной подготовке) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к "идеалу". Этот метод страдает субъективностью оценки, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;
- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или других видов периодической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.). Иногда проводится специальная оценка результатов потенциального преемника с участием его руководителя;
- степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы.
Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по профессиональному развитию. Некоторые организации сообщают преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго - во избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.