Дипломная работа: Рекрутинг персонала в стратегии развития организации
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
59
1. Существует ли в организации текучесть кадров? (выбрать 1 вариант отве-
та)
нет
17
да
83
2. Какие причины текучести персонала вы считаете наиболее актуальными?
(выбрать не более 2–х вариантов ответа)
Некачественный подбор персонала
50
Необеспечение причастности сотрудников. «Открытая поли-
тика» не предполагает встреч за закрытыми дверями
20
Отсутствие эффективных адаптационных мероприятий
18
Работа сверхурочно/ по выходным (условия труда)
12
4. Каким образом, на ваш взгляд, нужно принимать сотрудников на работу?
(выбрать 1вариант ответа)
Через специализированные сайты
17
По рекомендации знакомых
33
Через службу занятости
0
Через сайт компании
50
5. Какие наиболее важные требования к кандидатам? (выбрать 1 вариант от-
вета)
Формальные критерии (диплом, высшее образование
и т.д.)
0
Профессиональные критерии (знания, навыки)
83
Личностные критерии (наиболее подходящий под
коллектив)
17
6. Ваш стаж работы? (выбрать 1 вариант ответа)
менее года
50
от года до 3–х лет
34
от 3–х до 5 лет
0
более 5 лет
17
Наиболее важными требованиями к кандидатам, 83% опрошенных
назвали профессиональные критерии, 17% ответили, что личностные
критерии важнее.
Таким образом, необходимо акцентировать внимание на качество
самого подбора, иначе текучесть персонала останется проблемой.
В таблице 5 представлены результаты опроса работников, уволившихся
в течение 3 месяцев после приема на работу. Опрос проводился в момент
увольнения и основывался на задавании открытых вопросов респондентам в
60
форме «выходного интервью».
Таблица 5 – Причины увольнения сотрудников
Вопрос/ответ
Процент
(%)
1. Почему вы увольняетесь?
Тяжело работать
18
Не устраивает зарплата
17
Это не то, что я ожидал
38
Это был временный вариант для меня
27
2. Что бы улучшили в компании?
Если бы я больше информации получил на собеседовании, я
бы не стал устраиваться
40
Зарплата у продавцов должна быть выше
40
Ничего
20
3. Вы бы посоветовали эту работу своим знакомым?
Да
43
Нет
57
4. Хватило ли ваших знаний (навыков) для выполнения данной работы?
Да
33
Нет
67
5. Помогли ли вам в работе на первых порах руководитель и коллеги?
Помогли достаточно
34
Не помогали совсем
34
Я не нуждался в помощи
32
По данным таблицы видно, что наибольший удельный вес занимает
ответ респондентов «Это не то, что я ожидал» (38%) и «Это был временный
вариант для меня» (27%).
Большинство опрошенных не рекомендовали бы работу в компании
своим знакомым (57%), а также многим не хватило знаний и опыта, чтобы
выполнять свои обязанности (67%).
Также видно, что около 40% опрошенных не стали бы устраиваться на
работу, если бы получили больше информации при собеседовании.
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы,
которые формируются в проблемы рекрутинга в конкретном магазине. Эти
проблемы можно транслировать с высокой долей вероятности и к другим
61
магазинам.
Проблемы рекрутинга следующие:
1) слабая оценка личных способностей, знаний и навыков кандидатов
на должность «продавец»;
2) кандидаты получают мало информации об условиях работы при
собеседовании;
3) не до конца выясняется мотивация кандидатов, пропускаются даже
те, для которых изначально эта работа является временным
вариантом.
Дополнительный опрос директоров магазинов выявил еще несколько
проблемных «точек» в проведении подбора и отбора кандидатов:
1) обращение к банку данных кандидатов, сформированного на
основании обращений соискателей на сайт компании, не всегда
эффективно, потому что люди не сидят на месте, а ищут работу, и
находят ее. Поэтому в случае возникновения вакансии приходится
начинать подбор с «чистого листа»;
2) высока доля (до 30%) кандидатов, которые не приходят на
собеседования после договоренности о встрече. Причины могут
быть разные: забыли, передумали, потеряли контакты и др.;
3) у кандидатов без опыта сложно оценить наличие способностей и
желания продавать.
Обобщив все вышесказанное, можно говорить о выявлении основной
проблемной области в рекрутинге на уровне магазинов – это низкая
эффективность подбора персонала.
Для ее повышения, исходя из выявленных «узких мест» можно
провести ряд мероприятий:
1) разработка стандартной технологии проведения собеседований и
методов оценки кандидатов при найме. Должны решаться
следующие задачи:
- выявление соответствующих компетенций у кандидатов;
62
- «полный» обмен информации между работодателем и будущим
работником;
2) разработка системы уведомлений о собеседованиях и встречах.
Таким образом, увеличится поток входящих кандидатов;
3) создание собственной реферальной программы, направленной на
привлечение кандидатов через действующих работников. Так
увеличится поток кандидатов, у которых уже есть вся информация о
компании.
3.2 Предложения по совершенствованию системы отбора персонала в
компании
Учитывая, что основная масса принимаемых сотрудников в магазины,
это продавцы-консультанты, предлагаемые мероприятия будут касаться
именно этой категории сотрудников.
I Технология и методология подбора и отбора сотрудников
На данную должность будут рассматриваться внешние кандидаты.
Отборочные испытания для должности «продавец-консультант» сле-
дующие:
- отбор резюме/характеристик. Рассмотрению подлежат кандидаты в
возрасте от 20 до 35 лет, мужчины и женщины, имеющие высшее образова-
ние (можно без опыта работы) или средне-специальное образование и опыт
работы в сфере торговли, консалтинга, продаж;
- проведение тестирования на определение некоторых личностных ка-
честв (определение мотивационного типа, реактивности, проактивности);
- решение кейсов и участие в групповых имитационных деловых играх;
- интервью с директором магазина (интервью построено таким обра-
зом, чтобы выявить наличие следующих компетенций: готовность и способ-
ность сотрудничать, аналитический склад ума, развитый интеллект, знание
основ торговых отношений, грамотная речь).
63
Немаловажный фактор в выборе - это ухоженный внешний вид канди-
дата.
Наставниками для продавца-консультанта назначаются старшие про-
давцы-консультанты.
Во время общения с кандидатом помимо оценочных процедур канди-
дат знакомится со следующей информацией:
1) основные процедуры и политика в отношении персонала;
2) история компании, ее миссия, политика работы с партнерами и кли-
ентами;
3) должностные обязанности работника, стандарты, полномочия и от-
ветственность, особеснности условий работы, порядок формирова-
ния заработной платы;
4) условия прохождения испытательного срока.
В качестве теста для выявления соответствующих компетенций может
быть использован тест «Человек, который может?».
Тест оценивает наличие проактивности и реактивности у кандидата.
Чем выше проактивность, тем лучше наш результат. Кто будет больше
продавать? Тот, кто считает, что объем продаж зависит от его умений и
усилий (проактивность), или тот, кто объясняет, что результаты продаж
зависят от условий на рынке и от того, что кризис на дворе (реактивность)?
Ответ очевиден. Тест приведен в приложении 1.
Можно также использовать методику на определение мотивационного
типа по Герчикову.
Следующий этап – это решение кейсов, если речь идет об одном
кандидате, или организация в групповых имитационных деловых играх, если
в подборе участвует группа кандидатов.
Предлагаются следующие кейсы и деловые игры для применения в
компании (приложение 2 и 3).
Решение кейсов может обыгрываться в паре с опытным сотрудником,
который будет играть роль покупателя.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/406