Дипломная работа: Рекрутинг персонала в стратегии развития организации
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
24
грамотной организации и формализации процедуры, эта технология может
дать необходимый заказчику результат.
Далее рассмотрим нетрадиционные технологии отбора персонала, сре-
ди которых
19
:
1) Стрессовое (шоковое) интервью, цель которого выявить уровень
стрессоустойчивости претендента путем выведения собеседника из
равновесия, используя разные приемы.
2) Brainteaser-интервью, в ходе которого соискатель должен за отве-
денное время ответить на каверзный вопрос или решить головоломку.
3) Применение раздражающих факторов, среди которых: слишком
яркий свет, неуместные провоцирующие вопросы, неудобное расположение в
комнате по отношению к работодателю.
4) Учет основ физиогномики. Используются методы описания
характера кандидата по его внешности, методы соционики.
Выделим в отдельную классификацию экзотические технологии
отбора
20
:
1) Антропологический метод оценивает интеллектуальные и
творческие способности кандидата с учетом строения его черепа.
2) Графологический метод определяет личностные и деловые
качества кандидата с учетом его почерка.
3) Астрологический метод описывает личные и деловые качества
соискателя, успех его адаптации в коллективе, предрасположенность к кон-
кретному виду работы, профессии и должности с учетом знака зодиака.
4) Нумерологический метод характеризует кандидата по дате рож-
дения.
19
Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2:
Монография / Кибанов А.Я., Генкин Б.М., Лаврентьева И.В.; Под ред. Кибанов А.Я. - М.:НИЦ ИНФРА-М,
2016. - 283 с.
20
Швед К. Массовый подбор? Легко! // Управление персоналом, 2019, № 1. - С.77-80.
25
5) Полиграф (детектор лжи) — наименее экзотичный из приведен-
ных методов, который имеет научное подтверждение. Уровень его
достоверности - 95%.
Рассмотрев основные технологии отбора персонала в организации, от-
метим их основные особенности и статистику применения. Как известно,
хедхантинг кардинально отличается от рекрутинга и скрининга. Отбор кан-
дидатов по готовым базам резюме среди заявивших о своем желании найти
новую работу, разместивших резюме на рабочих интернет-порталах или
откликнувшихся на предложенную вакансию, не подходит для поиска
высококлассных специалистов в организацию. Газеты с вакансиями и
объявления в Интернете они не изучают. Такие специалисты уже
трудоустроены, высокооплачиваемые. Производить поиск таких кандидатов
на открытом рынке труда неэффективно. Лишь прямой поиск даст результаты
в поиске и отборе «суперкадров». Для сравнения: если скрининг и рекрутинг
– «опт», то хедхантинг – «розница».
Что касается статистики применения технологий, то согласно опросу,
который проводился консалтинговой компанией «Аберкейд», из компаний,
практикующих внешние методики отбора кадров, порядка 50% применяют
отбор по формальным признакам, 25% - углубленный отбор, 10% -
хедхантинг, 15% - комплекс технологий. Другие источники утверждают, что
более четверти российских компаний хоть раз, но обращались к услугам
хедхантеров.
1.3 Зарубежный опыт
Особенности рекрутинга в каждой стране обуславливаются
национальной деловой культурой и менталитетом. За границей считается, что
умение отбирать наиболее подходящих людей — великий талант, который
только может быть у менеджера по управлению персоналом.
26
В зарубежной практике рекрутинга существует два основных подхода
21
:
1) американский, который ориентируется на текущие задачи
(соответствие кандидата требованиям рабочего места);
2) японский, направленный на длительную перспективу (качество
образования и личностный потенциал).
При «американском» или «рыночном» подходе средства управления
кадрами ориентированы на внешний рынок труда, состояние экономики,
спрос на конкретный товар и т.д. Внедрение новых технологий может быть
спланировано без учета отношения к ним рядовых работников.
Американские компании, использующие традиционные технологии
отбора кадров, основное внимание уделяют наличию специализированных
знаний и профессиональных навыков. Среди общих критериев: образование,
практический опыт, психологическая совместимость, умение работать в ко-
манде.
Этапы процесса отбора направлены на создание привлекательных
условий для нужных компании сотрудников. Компания может конкурировать
среди работодателей предложением более высокой заработной платы, более
привлекательного места и времени работы, удобных транспортных
возможностей, дополнительных социальных услуг и т. п.
Широко используются такие источники найма персонала, как:
справочники-списки ищущих работу, прямой контакт с кандидатом,
объявления в газетах, по радио, телевидению, местные школы, колледжи,
университеты, службы занятости, частные кадровые агентства, специальные
собрания заинтересованных лиц, профессиональные общества, профсоюзы,
рекомендации друзей и родственников, консультативных фирм по поиску
кадров, реклама.
Если должность, на которую принимается работник, не включена в
годовой план, то важно ее обосновать. В соответствии с ним предлагаемая
21
Оучи У. Г. Методы отбора персонала: японский и американский подход. - М.: ДеКа, 2015. - 457 с.
27
должность квалифицируется отделом кадров и включается в существующую
систему оплаты труда. Подбор кадров начинается только после утверждения
должности высшим руководством. В некоторых американских фирмах на
предлагаемую должность могут претендовать также сотрудники других
подразделений своей фирмы. Во время отбора персонала кандидаты
проходят тест, чтобы выявить уровень профессиональной подготовки. На
практике каждая американская компания разрабатывает собственные
критерии отбора. Выбранные в результате тестирования кандидаты проходят
через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня
вверх), коллегами и подчиненными. После приема на работу кандидат прохо-
дит процедуру введения в должность – это ознакомление с обязанностями в
соответствии с инструкциями, ограниченными конкретной специализацией.
Рекомендации и послужной список проверяются у 97% кандидатов,
свободное интервью проводится с 81%, испытания проходит 75%, медицин-
ский осмотр - 52%, стандартизированное интервью - 47%. 6% претендентов
проходят испытания на «полиграфе»
22
.
Руководящие кадры в США назначаются. Делается упор на узкую
специализацию в определенной области знаний. Поэтому продвижение по
иерархии управления происходит только вертикально, а это ведет к ограниче-
нию продвижения по уровням управления, и, как следствие, текучести
управленческих кадров.
В Японии при отборе на вакантную должность уделяют особое внима-
ние образованию, особенно ценится университетское образование. В США и
странах Европы можно получить должность руководителя высшего уровня,
если иметь необходимую профессиональную квалификацию и опыт. В
Японии же каждые два года руководитель защищает научно-практическую
22
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2014.
- 602 с.
28
работу с целью получения повышения. Степень дает пропуск к руководящим
должностям.
Японские компании тесно связаны с университетскими бюро
распределения. Японские управленцы считают, что выпускник из престижно-
го университета способен стать выдающимся руководителем. Соискатели, ко-
торых рекомендовало бюро, проходят письменное тестирование по
специальному предмету и персональное тестирование. Успешно прошедших
тест кандидатов приглашают на собеседование. С другой стороны,
выпускники университетов отбираются по итогам собеседования без написа-
ния тестов.
Японские компании детально рассматривают биографию кандидата,
чтобы установить факт судимости, наличия у него либо у его родственников
психических заболеваний. Далее следует решающий этап отбора - прохожде-
ние итогового отборочного собеседования.
Отметим, что качественные изменения в японском менеджменте, кото-
рые учитывают психологию кандидатов и их социальный статус, явились
предпосылкой кардинального совершенствования традиционных методов
управления персоналом в других странах. Квалификация сотрудников и их
желание эффективно работать становятся движущим началом производства.
Это повлекло за собой переориентирование стратегии менеджмента
крупнейших компаний на мотивацию труда, получение больших знаний,
умений, навыков, на проявление инициативы работниками. Наличие этих
качеств у заявителей сейчас рассматривается практически всеми цивилизо-
ванными странами как главный фактор в процессе отбора персонала.
Таким образом, японская система менеджмента существенно
отличается от американской, поскольку она основана на менталитете
сотрудников. Первое отличие - это отбор персонала. Корпоративный дух,
уровень конфликтности, слаженная работа, дружественность коллектива
зависят от национального состава организации. Иначе говоря, многих
проблем японским управленцам удается избегать, поскольку в Японии живет
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/406