Новые задачи, возникающие перед руководителями в процессе управления, вызвали необходимость в совершенствовании стиля руководства. Различные приемы и методы, используемые для реализации принятых решений, могут сильно различаться в двух похожих организациях, так как каждый руководитель имеет свою точку зрения на процесс руководства и работу с подчиненными.
Выбор руководителем какого-либо стиля зависит от ряда объективных и субъективных факторов.
К объективным факторам относится:
- тип организации;
- особенности основной деятельности организации;
- своеобразие решаемых задач;
- условия выполнения задач;
- деятельность организации;
- стиль руководства.
Субъективные факторы:
- индивидуальные особенности руководителя;
- авторитетность руководителя;
- уровень образования;
- опыт в управленческой деятельности.
На основании вышесказанного, можно прийти к выводу о том, что на выбор стиля управления влияют множество различных взаимосвязанных факторов, которые дополняют друг друга. В связи с этим нельзя выделить определенного поведения руководителя, которое должно применяться в той или иной ситуации. Успешность руководителя зависит только от его уровня профессиональной подготовки и компетентности.
1.2 Формирование коллектива и благоприятного психологического климата в организации
Работоспособный, сплоченный и эффективный коллектив складывается не сразу, для этого должен произойти длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств.
Коллектив -- средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии или в одной организации. [4, с. 202]
Первым этапом формирования коллектива является отбор и найм персонала.
Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть недостатка в работниках, последствиями чего могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликты в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличения денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. [1, c. 58]
На процесс набора кандидатов в организацию влияют как внешние, так и внутренние факторы среды (рисунок 1.1).
Факторы среды
Рисунок 1.1 - Факторы внешней и внутренней среды
Далее осуществляется отбор будущих сотрудников предприятия. В целом отбор кандидатов можно представить в виде следующей последовательности мероприятий: первичный отбор > собеседование с представителем отдела кадров > справки о кандидате > собеседование с руководителем подразделения (отдела) > принятие окончательного решения > интеграция нового сотрудника в организацию.
Первичный отбор осуществляется с помощью анализа списка кандидатов. Его задачей является определение кандидатов, с которыми предприятия могло бы работать индивидуально. Самыми распространенными методами отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.
Достоинства анализа анкетных данных заключаются в простоте, дешевизне и достаточной эффективности, в случае большого списка претендентов. Недостаток в неточной оценке потенциала, поскольку этот вид отбора ориентирован на прошлое человека, а не на настоящее.
Тестирование является более точным методом при отборе на вакантную должность, т.к. можно оценить сегодняшнее состояние кандидата с учетом будущей должности. Но этот метод имеет значительные недостатки - высокие издержки и не полное представление о кандидате.
Первый этап заканчивается составлением списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.
Следующий этап - собеседование с представителем отдела кадров. Его целью является оценка степени соответствия претендента портрету идеального сотрудника. Основное внимание уделяется аналитическим способностям, трудоспособности, мотивации и коммуникабельности.
Существует несколько стадий по отбору и найму на работу:
- предварительная подготовка (изучение досье кандидата);
- создание атмосферы доверия (предложить кандидату сесть там, где он хочет, пожать руку, улыбнуться);
- основная часть (обмен информацией между участниками собеседования);
- завершение собеседования (объяснение кандидату дальнейшего порядка рассмотрения его кандидатуры).
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Кроме того, они должны быть зафиксированы документально и переданы руководителю отдела (подразделения), располагающего вакансией для принятия решения о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Для того чтобы лучше оценить личные и профессиональные качества кандидата на вакансию, отдел кадров принимающей организации может обратиться за дополнительной информацией к людям и организациям, знающим его по совместной деятельности (учебе, работе, занятиям спортом и т.п.). [1, с. 67]
Однако полностью доверять такой информации не стоит, т.к. она может оказаться необъективной.
Еще один этап - собеседование с руководителем подразделения (отдела). Оно, прежде всего, позволяет оценить профессиональные качества кандидата, вероятность успешной интеграции в отдел, способность выполнять должностные инструкции, а также профессиональную совместимость. Руководитель отдела должен представить претенденту на вакансию подробную информацию о подразделении и обязанностях, которые он должен будет выполнять, если его примут на работу. Также на этом этапе происходит обсуждение контракта.
В настоящее время, все более распространенным является прием на работу с испытательным сроком. Он позволяет оценить возможности сотрудника в процессе его деятельности без гарантии приема на работу. В этот период сотрудник в полном объеме выполняет свои обязанности, может получать вознаграждения, но по окончанию испытательного срока может быть уволен без последствий для организации. Данный метод позволяет принять объективное решение при трудоустройстве.
Интеграция нового сотрудника в организацию происходит в два этапа.
На первом этапе сотрудник проходит профориентацию, он получает информацию о своем рабочем месте, отделе и в целом об организации.
На втором этапе интеграция происходит на рабочем месте. Руководитель должен представить сотрудника его новым коллегам, рассказать об особенностях подразделения и социально-психологическом климате в коллективе.
Этот этап является самым важным, т.к. хорошая программа интеграции помогает сократить количество вновь принятых на работу, покидающих ее в течении первых трех месяцев.
Подбор персонала является одним из самых важных вопросов для деятельности предприятия: после работоспособной и экономически обоснованной бизнес-модели это главный фактор, обеспечивающий ему успех или неудачу. Поэтому было бы большой наивностью считать, что кто-то, кроме самого предпринимателя, сможет подобрать нужных для его дела людей; кадровым агентствам и другим специалистам по подбору персонала, как правило, поручают только первичный отсев кандидатов. [3, с. 97-98]
При создании эффективного коллектива выделяют семь стадий его развития:
1. Притирка (обсуждения целей и методов работы, коллективная работа почти отсутствуют);
2. «Дворцовый» переворот (оценивается вклад лидера, образуются группировки, иногда происходит борьба за лидерство, в результате чего может поменяться лидер или произойти расформирование коллектива);
3. Результативность (на этой стадии пересматриваются методы работы, у коллектива есть желание экспериментировать, повышается производительность);
4. Эффективность (приобретается опыт в решении проблем и правильном использовании ресурсов, сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу);
5. Мастерство (отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворения, разногласия между сотрудниками быстро устраняются);
6. Старение (команда продолжает работать над целями, которые уже не отвечают задачам нового времени, проигрывает более новым группам, доминируют формальные отношения);
7. Смерть (под этим понятием понимается реорганизация предприятия или его ликвидация, коллектив распадается и ищет новые места работы).
Создание эффективного коллектива связано с необходимостью определения взаимоотношений между его элементами. Модель взаимоотношений в коллективе показана на рисунке 1.2.
Альтернативные решения
1. «Принять» философию (мораль)
команды?
2. Перейти в другое подразделение?
3. Уволиться из организации?
Ч1 …Ч7 - члены команды;
- нормальные взаимоотношения;
- напряженные (конфликтные) отношения
Рисунок 1.2 - Модель взаимоотношений в команде [4, с. 207]
Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение -- это сменить руководителя. Лидерство или руководство командой очень важны для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и предпочитаемого им стиля лидерства (руководства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, четкости целей, социально- психологического климата, а также важности и срочности поставленной задачи управления. [4, с. 208]
В социальной психологии сохраняется устойчивый интерес к явлению, которое получило название социально-психологического, нравственного или психологического климата группы. Психологический климат, или микроклимат, или психологическая атмосфера - все это, скорее, метафорические, чем строго научные выражения, очень удачно отражающие существо проблемы. Подобно тому как в одном климате растение может зачахнуть, а в другом - пышно расцвести, так и человек может испытывать внутреннюю напряженность или же спокойствие, быть успешным или неуспешным в профессиональной деятельности в различных трудовых коллективах. [6, с. 246]
Психологический климат - это определенные взаимоотношения в коллективе, которые формируются под воздействием социально-экономических и психологических факторов. Психологический климат в организации может как способствовать, так и препятствовать продуктивной работе и развитию команды.
В психологическом климате принято выделять два компонента:
- социальный (определяется особенностями социальных связей между работниками);
- моральный (определяется отношением сотрудников к их деятельности и удовлетворенностью условиями и результатами труда).
Соответственно, психологический климат условно разделяется на социально-психологический и морально-психологический. В упрощенном виде можно сказать, что первый определяется преимущественно межличностными отношениями в коллективе, создающими стойкие групповые настроения, в то время как второй -- общей удовлетворенностью сотрудников условиями труда и самой деятельностью. [5, с. 197-180]
На психологический климат в коллективе влияют такие факторы, как:
- общественно-политические и экономические;
- правовые и функциональные;
- организационно-деятельностные;
- управленческие;
- социальные.
Более подробно они представлены в приложении Б.
В связи с этим можно сделать вывод, что для формирования эффективного коллектива и благоприятного психологического климата руководителю важно хорошо ориентироваться в природе психологического климата и уметь управлять факторами, влияющими на него. Давно известно, что сотрудникам легче переносить воздействие трудных условий совместной деятельности в коллективах с благоприятным психологическим климатом. А неблагоприятный климат из-за стрессовых ситуаций может плохо сказываться на здоровье сотрудников. Недооценка роли коллективного настроения и сплоченности может привести к снижению надежности работы и потере рабочего времени. Согласно исследованиям, неблагоприятный психологический климат снижает эффективность работы на 15-40%, а благоприятный наоборот повышает на 10-20%. В связи с этим в организациях все чаще уделяется большее внимание формированию и поддержанию эффективной команды и благоприятного психологического климата.
1.3 Нематериальное стимулирования как социально-психологический аспект управления персоналом. Управление конфликтами
В современных условиях особую роль начинает играть социальная подсистема организации, складывающаяся в связи с трудовой деятельностью. А ее значение усиливает возрастающая текучесть персонала и неудовлетворенность денежным вознаграждением. В связи с этим на смену денежным поощрениям приходят различные виды нематериального стимулирования персонала.