Дипломная работа: Совершенствование закупок операционных ресурсов на примере торговой компании

География клиентов компании охватывает города Ивановской, Московской, Ярославской, Тульской областей. У компании в аренде находятся один складской комплекс в Московской области, со склада осуществляется доставка товара клиентам. Доставка осуществляется как собственным автомобильным парком, так и транспортом клиента. Так как существующий склад можно отнести к распределительному типу, ему также свойственны следующие характеристики. Задача используемого склада - концентрировать запасы и переформировывать партии товара в соответствии с потребностями потребителей. Основное внимание - погрузо-разгрузочному фронту (обеспечение возможности принимать и отгружать фуры) и зоне хранения (хранение на уровне паллет на полочных стеллажах). Склады концентрируют запасы и переформировывают партии товаров в соответствии с потребностями клиентов определяет необходимость создания большого количества ворот ПРФ и большой зоной хранения.

Компании приходится поддерживать большой ассортимент товарных позиций, выполнять высокие требования к комплектации заказов. Для этого на складах компании предусмотрена ABC XYZ размещение товаров в соответствии с востребованностью товарных позиций, что позволяет сократить время на отбор позиций в заказе. На складах установлены полочные стеллажи. Хранится груз и транспортируется на европалетах. Комплектация осуществляется при отборе заказа, если размер заказа велик и в зоне комплектации при малом размере отгрузки. Как уже было сказано, уровень сервиса - конкурентное преимущество компании, поэтому в система контролинга компании оценивает такой комплексный показатель, как уровень сервиса. Он представляет собой отношение числа заказов, выполненных без ошибок, к общему числу заказов. За 2017 год средний показатель составил 96%, основной причиной снижения предоставляемого уровня сервиса был недостаток запаса на складе, ввиду чего поставки задерживались. Чтобы в дальнейшем избегать ситуаций out of stock, менеджментом компании было принято решения о разработке эффективных методов и моделей управления запасами. В их числе предусмотрено приложение к договору и в нем указание следующих фактов:

-- частота поставки;

-- усредненный набор товарных позиций в заказе;

-- перечень ассортиментных позиций, которыми можно заменить отсутствующий товар на складе и условия замены.

Помимо предложенной выше меры, компания предлагает отслеживать оборачиваемость товара и планирует следить за сезонными изменениями и разрабатывать схемы управления запасами с их учетом.

Логистическая система компании функционирует стабильно без значительных отклонений, все решения логистов компании основываются на результатах моделирования и расчетов. Стратегический вектор выбран верно, можно говорить о стабильном положении логистики в компании.

1.3 Анализ существующей политики управления закупками операционных товаров и услуг

Предметом настоящего исследования является совершенствование закупок операционных ресурсов, объем которых в компании постоянно растет, как показано на рис. 1.6. Доля затрат на операционные ресурсы и услуги сопоставима с переменными затратами. Доля затрат относительно затрат на закупку составляет 9%.

Рис. 1.6 Затраты на закупку операционных ресурсов млн руб./год и доля (в %) в составе общих затрат

В начала 2018 года была определена стоимость всех операционных ресурсов, купленных в предыдущий период, она составила 4,5 млн.руб. Однако по оценкам коммерческого отдела компании, в расчет могло не попасть и уйти в статью «других расходов» до 40% операционных ресурсов и услуг. Для проведения детальной аналитики закупок необходимо определить приоритетность той или иной закупаемой группы. Однако здесь релевантнее использовать не традиционно принятую классификацию закупаемых ресурсов по АВС XYZ, а исходя из специфики группы провести процедуру бенчмаркинга и выделить категории в соответствии с принятой в отрасли классификации операционных ресурсов. Ознакомившись с аналитическими отчетами ведущих консалтинговых компаний, я выделила пять основных категорий операционных товаров и услуг, данные по которым и состав для фокусной компании представлены в таблице. По каждой группе собраны основные характеристики и идентифицирована ответственность отделов за реализацию закупки.

Таблица 1.6

Категории закупаемых операционных ресурсов компании Виннер

Несмотря на то что в последнее время наблюдается рост доли ИТ услуг и компьютерного оборудования, в рассматриваемой компании доля ИТ сопоставима по объему с закупкой MRO. Модель управления закупками сопоставимы для всех 5 категорий. Общий принцип реализации закупки заключается в том, что отделу закупки предлагается связаться с уже найденным поставщиком и договориться о доставке товаров. Сами закупщики отмечают, что новые поставщики появляются каждый месяц и их базу никто не составляет.

Возможно кластеризовать существующие проблемы компании, связанные с закупкой операционных ресурсов на следующие группы:

Логистический сорсинг

Деятельность по поиску и выбору поставщиков, заключения договоров с ними.

Проблема 1 - проблема длинного хвоста, в настоящий момент в компании на прямые закупки ресурсов для ключевых продуктов приходится 83% закупочных затрат и пул поставщиков состоит из девяти компаний-производителей (см. рис. 1.7). На операционные затраты приходится 17% от общих закупочных затрат, но пул поставщиков включает более 35 компаний, при этом с некоторыми заключены договоры, по которым предусмотрена отсрочка платежа в 14 дней, в то время как для других переговоры по конкурентным поставкам не ведутся в принципе. Часть поставщиков закреплена за одним конкретным отделом. Например, за отделом маркетинга закреплены все поставщики промоушен-продукции и услуги других маркетинговых агентств, а отделу закупок передаются счета на оплату.

Рис. 1.7 Длинный хвост операционных закупок

Несмотря на то что с некоторыми поставщиками компания взаимодействует часто и размещает частые заказы, переговоров на предмет снижения цены с ними не ведутся, что не реализует потенциал снижения закупочных цен. Так, например, закупку канцелярских принадлежностей для офиса компания осуществляет у единственного поставщика Комус, однако Комус не предоставляет фокусной компании ни корпоративных скидок, ни скидок оптовых, так как компания не заключала клиентского договора и выбранный товар не пересекает границы опта. Однако, если бы компания заключила клиентский договор по данным специальных цен, экономия могла составить за два месяца 9 120 рублей, а при закупке этих же товаров со скидкой у другого поставщика канцтоваров- менее известного на рынке, компании бы удалось сэкономить 13 482 рубля, или в масштабах года: 54 720 или 80 892 рубля соответственно (см. рис.1.8).

Рис. 2.8 Затраты на закупку канцелярских принадлежностей у разных поставщиков, руб.

Гораздо больший потенциал с точки зрения экономии представляют собой услуги, закупаемые компанией, в таблице приведены произведенные за год перелеты сотрудниками компании и стоимость предоставленных им услуг, и также в качестве сравнения представлена стоимость услуг, оказанных при помощи туроператоров с учетом их комиссии.

Проблема 2 - необходимость поиска и оценки множества поставщиков.

Так как все группы операционных ресурсов отличаются по своей специфике и составу, необходимо обладать значительными компетенциями, чтобы осуществлять оценку поставщиков и выбор лучшей продукции - выбор по качественным характеристикам товаров и услуг. Компания ежемесячно генерирует внутри разных отделов более 40 заявок на поиск новых товаров и поставщиков новых услуг. Чаще всего по закупаемым ресурсам компетенциями также не обладают сотрудники отделов, при этом лицами, принимающими решения, становятся они - отдел закупок участия не принимает.

Управление поставками

Согласование базисов поставки (интервалов между поставками)

Проблема 3 - требует мелких поставок в частые интервалы времени.

Так, например, канцелярские товары закупаются чаще одного раза в неделю по мере заполнения списками внутри отделов. При этом отсутствует система планирования товаров на будущий период. Это ведет к росту документооборота, объему обрабатываемых отделом заявок и снижению эффективности персонала. Отсутствие планирования сокращает возможности организации интегрированных поставок (по заявкам от всех отделов) и экономии от масштаба. Произвольное увеличение объемов закупаемых ресурсов ведет к возникновению эффекта хлыста.

Проблема 4 - децентрализация управления.

Как показано в таблице, каждый отдел участвует в процессе закупок операционных ресурсов, из-за чего происходит дублирование закупаемых ресурсов, заказы не консолидируются и теряется экономия за счет эффекта масштаба. Ниже представлены затраты на закупку продуктов питания для сотрудников компании:

Таблица 1.7

Расчет затрат при уменьшении частоты заказов

Таблица 1.7 (продолжение)

Расчет затрат при уменьшении частоты заказов

Сегодня закупка осуществляется в среднем раз в неделю, иногда чаще ( по требованию) при этом отведенные места хранения продуктов заполнены не полностью, консолидация закупок и закупка в большем объеме позволит более эффективно использовать площади, арендуемые компанией и снизить совокупные затраты на закупку. Так, например, стоимость закупки продуктов питания при существующей частоте закупки составляет 364 494 рубля в год, при снижении частоты закупки до 1 раза в два месяца, во-первых, значительно сократятся затраты на доставку: с 15 600 рублей до 1800 рублей, то есть в девять раз, а общая закупочная стоимость снизится до 252 420 рублей. Экономия составит 112 074 рубля в год без учета снижения транзакционных издержек и снижения нагрузки на управленческий персонал.

Проведённый аудит деятельности компании говорит о том, что Виннер на сегодняшний день занимает прочную позицию на рынке, демонстрируя устойчивый и динамичный рост. Достигнуто это было благодаря верно сформулированным стратегиям компании и надежности цепи поставок, сложившейся с иностранными компаниями-партнерами. В то же время конкуренты на рынке активно растут, наращивая свои рыночные мощи, это является угрозой для фокусной компании. Потеря своего местоположения на рынке может быть следствием одного из следующих выявленных недостатков:
1. Организация управления отделами компании, в частности организация административного контура логистических процессов. Неравномерное распределение ответственности за выполнение логистических задач по отделам.
2. Неэффективность процессов управления закупками операционных ресурсов. Здесь в качестве обобщающего итога можно сказать следующее: рост затрат, связанных с закупкой операционных ресурсов при незначительном росте объемов свидетельствует о снижающейся эффективности управления. Это связано в первую очередь с децентрализованным управлением и размытием ответственности по отделам компании. Сама по себе категория считается непростой в оптимизации и необходимо изучать и применять современные подходы закупок операционных ресурсов для достижения лучшего результата. Именно их предстоит изучить во второй главе и на основе которых будет спроектирована схема управления закупками для компании Виннер.