Дипломная работа: Совершенствование закупок операционных ресурсов на примере торговой компании

Глава 2. Обзор подходов к управлению закупками операционных ресурсов

2.1 Обзор подходов совершенствования закупочной деятельности в торговых компаниях

Несмотря на то, что отечественная практика предлагает достаточно объемный спектр решений и моделей оптимизации запасов в цепи поставок, а также использует оптимизационные модели в закупочной деятельности основных производственных ресурсов, в части снабжения операционных ресурсов приходится говорить скорее о недостатке источников информации. Следует отметить, что и в западной литературе данный вопрос получил широкое освещение лишь в последние годы, что позволяет говорить о еще недостаточном знании методов оптимизации закупочной деятельности. Большая часть исследований представляет собой рекомендательный характер и включает основные принципы организации закупок, которые были определены на практике, и по итогам, внедрения которых были достигнуты определенные положительные результаты. По каждому из приведенных мною далее принципов или подходов будет проведен анализ лучшей практики и предоставлены полученные результаты в ходе реализации решений, а также будет осуществлен анализ, который позволит оценить целесообразность внедрения конкретной практики на фокусном предприятии. Анализ моделей и потенциалов к улучшению для фокусной компании будет представлен во второй части настоящей главы.

На стратегическом уровне Godfrey Huguley предлягает следующие направления решения проблем, связанных с оптимизацией операционных ресурсов:

* Собрать данные по операционным ресурсам и определить потенциалы сокращения затрат, проводить переговоры с руководством на основании этих данных. Распределить приоритеты по категориям, увеличить компетенции в этих категориях и установить отношения с руководителями, участвующими в процессе закупок, чтобы получить более глубокое понимание требованиям к ресурсам и вовлечь их в процесс покупки. [22]

* Установить прочные взаимоотношения с ключевыми поставщиками товаров и услуг. Путем консолидации закупок у одного поставщика возможно получить рычаг давления по части цены и как итог, общую эффективность закупочной деятельности.

* Автоматизировать процесс управления закупками. Внедрение EDI, SFTP интегрируется с различными бэк-офисными системами, позволяет получать оплату за установленный цикл, чтобы минимизировать ручные процессы и своевременно предоставлять показатели затрат.

* Установить ключевые показатели эффективности (далее - KPI). Хотя анализ поставщиков операционных ресурсов может быть сложным из-за разнообразия поставок и типов поставщиков, представители Gillette Карен М. Феделе и Тим Долан считают, что есть некоторые общие KPI, которые подходят для закупок данного типа: соответствие контрактов, удовлетворенность клиентов, конкурентоспособность затрат и постоянное совершенствование. [25]

Установление конкретных целевых показателей позволит оценить эффективность предпринимаемых мер.

Исследователь Jason Deijn определяет следующие подходы к оптимизации затрат на закупку операционных ресурсов:

1) Надежные поставщики услуг

Автор отмечает, что отсутствие достаточного знания о поставщиках повышает риски закупки ресурсов низкого качества, автор также аргументирует свою позицию возрастающим мошенничеством со стороны поставщиков. В качестве разрешения данной проблемы автор предлагает купить доступ к базе поставщиков, которые проходят предварительную проверку со стороны компании-агрегатора поставщиков. Мною были проанализированы пятнадцать интернет площадок агрегаторов поставщиков. Основным преимуществом получения доступа к базе поставщиков является снижение рисков. Для внедрения метода необходимо грамотно выбрать площадки, которые будут обладать доступом к поставщикам нужных категорий, пул поставщиков будет широким (по цене, ассортименту и географии действия), а также необходимо принимать во внимание стоимость доступа к базе поставщиков. Так методом рейтинговой оценки были выбраны три из пятнадцати проанализированных площадок. [24]

логистический закупка операционный

Таблица 2.1

Оценка площадок для поиска поставщиков

Основным недостатком метода является отсутствие ассортимента, полностью покрывающего ассортимент операционных ресурсов, которые закупаются в фокусной компании. В частности, отсутствует сегмент ИТ, а именно, программное обеспечение, которое все более активно закупается в фокусной компании. Учитывая ожидаемые выгоды от снижения общей стоимости закупок, считаю возможным рассмотреть данный способ к оптимизации закупок для группы MRO, в частности: расходные материалы, электрооборудование, промышленные принадлежности, основное оборудование, запчасти, униформа, товары для питания сотрудников.

2) Конкурсная процедура выбора поставщиков

Конкурентные торги создают дополнительное преимущество для компаний. Снижение затрат - основная причина, по которой многие компании рассматривают конкурсные торги. Так как наиболее важным критерием в конкурсе обычно устанавливают цену, может быть получено значительное преимущество. Открыв тендер для большого количества поставщиков можно найти надежного поставщика с выгодными закупочными ценами. Важным недостатком метода является необходимость подготовки тендеров и проведения конкурсных процедур, которые могут требовать значительных временных ресурсов, а специалисты, которые осуществляют подготовку конкурсной документации должны обладать компетенциями по тематике. При этом также необходимо зарегистрироваться на одной из конкурсных площадок, чтобы получить доступ к размещению тендеров, это также ведет за собой ряд затрат. Преимущество данного метода также в широком ассортименте, который охватывает полностью все группы операционных ресурсов.

3) Внедрение платформы осуществления закупок (S2P)

Программное обеспечение «Source-to-Pay» (S2P) - это термин, используемый для наборов приложений, которые управляют всеми аспектами закупок, от поиска поставщика до покупки и оплаты. Как правило, они позволяют выполнять ряд функций закупок с помощью единой платформы. [14]

Наиболее очевидным преимуществом S2P при применении косвенных закупок и закупок является то, что он может значительно снизить административную нагрузку организации при управлении операционными ресурсами.

Эта платформа также устанавливает наглядность и контроль над всей цепочкой поставок для операционных услуг и товаров, что способствует своевременному выявлению основных источников закупочных затрат, потенциальную мошенническую деятельность и принятие мер по сокращению ненужных расходов и бережливого расходования ресурсов в компании.

Препятствием к внедрению может быть высокая стоимость ресурса, сложность процедуры перевода администрации и сотрудников на новую платформу и установление новых правил проведения закупок в компании для всех. Важно отметить и существенную экономию (от 5 до 25% по разным данным), которая достигается за счет грамотного ведения документооборота и своевременного предупреждения проблем. [18]

В общем виде структура платформы и основных функций представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1 Структура платформа Source-to-pay

4) Сбор информации

В своем отчете по оптимизации операционных расходов компания Ernst&Young отмечает «Как правило, в организациях нет области закупок, предназначенной для косвенных расходов». Далее отмечается, что «это приводит к спорадическим схемам покупки, отсутствию предпочтительных поставщиков и ряду проблем, таких как отсутствие данных по закупкам, фрагментирование цепи поставок и лишь поверхностное установление отношений с поставщиками». [15]

Сбор информации, касающейся закупок операционных ресурсов позволит снизить риски, например, ведя базу недобросовестных поставщиков или повысить качество, планируя закупки наперед с учетом потребления прошлого периода и консолидируя закупки от всех подразделений компании.

5) Анализ данных

Анализ может приносить разные результаты в зависимости от масштаба. Начать, например, можно с анализа и выявления категорий операционных ресурсов.

Согласно данным Everest Group Research: «Снижение операционных или косвенных ресурсов на 5-10% может привести к 1% -ному эффекту для всей компании».

Исследование BearingPoint также предполагает, что 10-15% потенциальной экономии можно упустить, если программа анализа расходов не существует. Методы анализа, целесообразные в фокусной компании будут проанализированы в следующей части настоящей главы.

Стратегический консалтинг Goetzpartners определил следующую модель оптимизации закупок операционных ресурсов:

Рис. 2.2 Модель оптимизации закупок операционных ресурсов

Каждый этап подразумевает реализации комплексного подхода по достижению эффективности, для этого определяются основные инструменты и ключевые показатели эффективности.

Этап 1. Снижение затрат на одну единицу закупки.

1. Оптимизация ассортимента закупаемых ресурсов - определение ключевых групп закупаемых ресурсов.

2. Переоценка существующих поставщиков (оценка сильных и слабых сторон поставщиков, например, SWOT анализ).

3. Стандартизация закупаемых позиций и определение их характеристик.

4. Обеспечение открытого взаимодействия с поставщиками, использовать их технологии для обеспечения конкурентности закупок.

5. Управление поставщиками - ведение базы поставщиков, повышение конкурентности между поставщиками и пр.

6. Консолидация заказов от разных подразделений для достижения экономии на масштабе.

7. Предварительное планирование

Также на основе других источников к этой группе можно отнести такие методы, как стандартизация контрактования поставщиков и условий поставки, снижение общего числа поставщиков и как следствие документооборота, а также внедрение таких схем поставки, как VMI.

Этап 2. Снижение транзакционных затрат.

1. Установление стандартных процессов закупки и интегрированных ИТ-решений

2. Четкое распределение обязанностей и ответственности и хороший уровень внутренней координации внутри компании

3. Четкое определение и разделение стратегических, оперативных и тактических закупок

4. Систематический анализ и оценка потенциала аутсорсинга

Сюда также можно отнести централизацию закупочной деятельности (Deloitte), определение специальной закупочной группы в отделе закупок компании для снабжения операционными ресурсами.

Этап 3. Управление спросом.

1. Установление бюджета на уровне категорий и по подразделениям компании (например, пропорционально количеству сотрудников или

2. Раннее участие в процессе бюджетирования / прогнозирования затрат операционных ресурсов

3. Внедрение и применение лучших практик

4. Внедрение ИТ-решений, обеспечивающих необходимую прозрачность для закупок операционных ресурсов

Если рассмотреть все приведенные выше методы, подходы и модели к оптимизации, возможно заметить, что потенциал оптимизации лежит на каждом этапе осуществления закупок. Более того, изменения в организационной структуре могут привести к упорядоченному распределению ресурсов и грамотной реализации закупочной деятельности. Целью следующего раздела будет анализ решений по каждому из направлений изменений.

2.2 Подходы к управлению закупочной деятельностью операционных ресурсов в торговых компаниях

Организационная структура управления

В основе организационной структуры управления компании - линейно-функциональное соподчинение подразделений, как уже было сказано в первой главе: установленное управление в компании не отвечает требованиям эффективности. Для осуществления реорганизации структуры мною будут охарактеризованы основные преимущества и недостатки принятых в мировой практике организационных структура. А также приведены основные принципы организации структуры управления в отделе логистики.