К преимуществам линейно- функциональной структуры относят:
-- высокая компетентность специалистов, закрепленных за реализацией конкретных функций;
-- высвобождение линейных менеджеров от решения многих узкопрофильных задач и делегирования им больших полномочий по оперативному управлению той или иной функцией;
-- снижение риска принятия ошибочных решений;
-- исключение дублирования в выполнении управленческих функций.
К недостаткам функциональной структуры можно отнести:
-- трудности координации между подразделениями компании;
-- увеличение продолжительности процесса принятия решений;
-- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений (отсутствие комплексных показателей эффективности подразделений);
-- сложность контроля за реализацией процессов по конкретным проектам;
-- относительно сниженная гибкость управления.
Однако данная структура управления подходит для небольших компаний, где отсутствуют проектные работы или же географическая разобщенность бизнеса.
Дивизиональная организация вырастает из группировки схожих работ по определенному признаку, например, по продукту, потребителю или рынку. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Однако ввиду того, что сегодня компания Виннер не функционирует на большом количестве географических рынках сбыта, дивизиональная структура управления не подойдет для реализации на предприятии.
Что касается подразделений компаний, коммерческий отдел принято выделять отдельно на уровне департамента и в его подчинение уже входят отделы продаж и маркетинга, отдел логистики должен включать отдел снабжения, операционный отдел (транспортное и складское хозяйство). В последнее время принято выделять отдел управления запасами и в конкретном случае видна необходимость создания группы специалистов осуществляющей закупку операционных ресурсов.
Оптимизация закупочной деятельности на всех этапах и предполагаемая эффективность решений
1. Управление поставщиками
- анализ существующей базы поставщиков Процесс управления поставщиками должен быть адаптивным и уделять больше времени и внимания наиболее важным для организации поставщикам. Для этого необходимо расставить приоритеты между поставщиками, иными словами кластеризовать их. При этом по каждому поставщику можно оценить ценность для компании и риски.
Рис. 2.3 Матрица оценки поставщиков
- определение ключевых требований поставщиков и выбор нескольких стратегических поставщиков по каждой группе операционных товаров и услуг
А) выбор критериев - методом экспертной оценки
Б) распределение весов
В) расчет рейтинга поставщиков
- стандартизация договоров с поставщиками
- создание единой базы данных поставщиков операционных услуг.
Рис. 2.4 Схема функционирования единой базы данных поставщиков
2. Управление закупками
- планирование закупок операционных ресурсов (сбор заявок от всех отделов и консолидация закупок, утверждение графика закупок)
А) выбор метода прогнозирования требует предварительного анализа временного ряда закупаемых ресурсов на выявления типичных для них характеристик. Самый простой способ- нормативный подход расчета потребностей (например, нормирование предметов снабжения на количество людей или площадь помещения). Возможно применение видов статистического прогнозирования (методы, основанные на построении и анализе динамических рядов характеристик объекта прогнозирования). Например, для краткосрочного прогнозирования может применяться экстраполяция по скользящей средней. Используется, когда имеющиеся данные динамического ряда не позволяют обнаруживать какую-либо тенденцию развития, что подходит для закупки операционных ресурсов. При этом средняя рассчитывается по группам данных за определенный интервал времени, причем каждая последующая группа образуется со сдвигом на один год (месяц). Для расчета его значения используется следующая формула:
где SMA- simple moving average
n - интервал сглаживания;
Pt-i - значение величины на момент (t-i).
В результате подобной операции первоначальные колебания динамического ряда сглаживаются, поэтому и операция называется сглаживанием рядов динамики (основная тенденция развития выражается при этом уже в виде некоторой плавной линии).
- анализ остатков расходных материалов
- распределение обязанностей
А) централизация или децентрализация управления запасами
Б) внедрение стандартизированной заявки на закупку операционных товаров и услуг.
- выбор модели для осуществления закупки. Например, возможно выбрать из классических моделей управления запасами.
Основные понятия и обозначения:
* спрос - const (или прогнозируемый); при этом D потребление за год; Сп - стоимость единицы продукции;
* отсутствие запасов недопустимо; при этом Ch - затраты на хранение единицы продукции за год;
* время L (в неделях) длительности поставки задано;
* накладные расходы С0 на каждую поставку известны и не зависят от объема или размера заказа;
* значение объема q поставки, либо интервала Т между моментами поставок - оптимизируемые параметры.
Рис. 2.5 Движение запасов при реализации двух разных подходов (а, б)
Однако базовые модели не учитывают изменения в интенсивности потребления, которые можно учесть, например, с помощью изменения оптимального размера заказа, как это возможно реализовать в следующих моделях:
1. Модель с фиксированным размером заказа, дефицит недопустим, скорее применяется для закупки основных производственных ресурсов.
2. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами, для товаров со стабильным спросом, в иных случаях возможен дефицит.
3. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня - самая трудоемка процедура, предполагающая двойной контроль за наличием запаса (по времени и по объему).
4. Наиболее подходящей является модель Модель «Минимум - максимум» (S,s). Исходные данные: потребность в запасе, ед.; интервал времени между заказами, дней; время поставки, дней; возможная задержка поставки, дней. Расчетные параметры:
- страховой запас, ед.= ожидаемое среднедневное потребление * возможная задержка поставки;
- минимальный запас, ед. = страховой запас + ожидаемое потребление за время поставки;
- максимальный запас, ед. = пороговый уровень (страховой запас?) + интервал времени между заказами * ожидаемое среднедневное потребление.
- размер планового заказа, ед. = МЗ-ТЗ+ОП
Модель предполагает только плановые заказы и только тогда, когда текущие остатки меньше либо равны минимальному запасу.
5. Для закупки продуктовых товаров и канцелярских принадлежностей возможно применять модель с учетом скидки в зависимости от объема партии товара, в которой дополнительно учитывается зависимость цены от объема заказа. [2]
СПi - цена единицы продукции при размере заказа не менее qi;
СП0 - цена единицы продукции при размере заказа меньшем qi;
Далее решается задача оптимизации:
С0-(D/q)+Ch-(q/2)+CП(q) D>min , при q>0
Где
Графическое представление:
Рис. 2.6 Графическое представлдение моделей с учетом скидки от объема заказа
1) б- при цене СП0;
2) в - при цене СПi (обе функции б и в имеют минимум при q=q0);
3) утолщение линии - при цене CП(q).
Для выбора оптимального размера партии q* следует сравнить значения суммарных затрат в точках q0 и qi, выбрав тот вариант, где затраты меньше (см. рис.).
6. Возможно также использование многономенклатурной модели, которая определяется следующими атрибутами:
· отсутствие запасов по каждому i-товару недопустимо ();
· спрос i-товара постоянен; Di - его годовое потребление;
· поставки единые; Т0 - интервал повторного заказа;
· затраты на хранение единицы i-товара Сhi зависят от i-товара;
· накладные затраты по одной поставке С0 (общие);
· объем заказа i-товара qi, (в партии общей поставки);
· ежегодное количество поставок 1/Т0 (Т0 - в годах);
· средний уровень запаса i-товара qi/2.
Рис. 2.7 Графики уровней запасов i-товаров
Расчет суммарных затрат производится по формуле:
для фиксированного Т0 верно: qi =T0·Di
Пусть - вектор потребления i-товаров;
- вектор затрат на их хранение;
- скалярное произведение этих векторов.
Задача свелась к задаче для базовой модели УЗ, что позволяет легко найти основные параметры оптимальной стратегии. А именно, сначала находим оптимальное значение интервала Т0* повторного заказа, затем (с учетом равенства qi*=Di*T0*) находим оптимальный размер заказа по i-товару.
Yi*=L·Di/52
L - длительность поставки в неделях
Di/52 -- потребление за неделю.
Или возможно решить оптимизационную задачу линейного программирования на поиск оптимального решения оптимизации закупок (консолидация заказов) при условии минимальных затрат.
А) выбор программного продукта и оценка необходимости его приобретения
Б) создание шаблонов документов, стандартизация процессов ведения, сбора и передачи документов
В) система контроля за процессом документооборота
3. Внедрение КПЭ
Определение ключевых показателей эффективности позволит оценить ценность предлагаемых решений и правильность их внедрения, а также может служить источником мотивации для сотрудников. Далее приведены показатели КПЭ для оценки эффективности управления поставщиками:
· увеличение количества поставщиков, выполняющих требования контрактов;
· уменьшение количества нарушений контрактов;
· соответствие показателей предоставляемых услуг требованиям бизнеса и пр.
Представленные выше подходы, на уровне стратегий, моделей или конкретных практик формируют экосистему решений, на основе которой будет спроектирован алгоритм управления закупками в компании Виннер. Основной задачей данного раздела было продемонстрировать широту инструментария при решении задач, связанных с оптимизацией операционных ресурсов. Итогом раздела стала структура решений, из которых предстоит выбрать набор из наиболее подходящих при условии максимизации прибыльности компании и их практической реализуемости.
2.3 Проектирование алгоритма управления закупками операционных ресурсов компании Виннер
При проектировании алгоритма необходимо иметь ввиду потенциал снижения ТСО (total cost of ownership), которого возможно добиться за счет стандартизации, вывода некоторых продуктов из ассортимента, применения товаров-заменителей и снижения объема потребления. Административные и процессные затраты особенно важны для товаров, для которых характерны низкая ценность и высокие транспортные расходы (как раз для продукции MRO). Эти составляющие затрат можно снизить, автоматизировав процесс обработки заказов на закупку, применяя консолидированную обработку инвойсов, перейдя на JIT-снабжение и EDI-технологии. Именно поэтому проектирование изменений предлагается начать с реорганизации структуры управления компании, которая как раз позволит сделать администрирование процесса управления закупками более прозрачным и гибким. Реорганизация состоит из трех основных этапов:
1. Определение ключевых функций в компании
2. Установление соотношение полномочий и должностей ф каждой функции
3. Определение (корректировка) должностных обязанностей
При выборе организационной структуры необходимо учитывать следующие факторы:
§ сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, широта ассортимента);
§ масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
§ география рынков сбыта;
§ используемые технологии;
§ внутренние и внешние информационные потоки и др.
Также необходимо определить стоимость проводимых изменений (поиск и найм квалифицированных рабочих кадров и тд.).
Рис. 2.8 Алгоритм управления поставщиками в компании Виннер
Второй этап был частично выполнен в п.1.3 настоящего исследования. Однако не были определены основные источники заказов, что предстоит сделать в следующей главе. Это позволит оценить потенциал экономии за счет консолидации заказов, а также определить узкие места в процедуре закупок операционных товаров и услуг.
Потенциал повышения эффективности существует еще на этапе предварительной оценки операционных ресурсов, его раскрытие может заключаться в выполнении следующих шагов
- анализ всех закупаемых наименований
- группировка наименований по категориям закупок
- выявление наиболее востребованных позиций (АВС анализ):
А) по объему затрат
Б) по объему закупки
В) по частоте закупки
- анализ затрат, связанных с операционными ресурсами: