Рис. 5. Структурные составляющие производственного цикла
Раздел производственного плана продукции и услуг независимых разработок для потенциальных потребителей должен отвечать стратегическим направлениям деятельности организации. Формирование этого раздела производственного плана может проходить по предварительно намеченному плану выпуска продукции и услуг, или предлагаемые для производства разработки могут быть совершенно новыми. Поскольку не финансируемые заказчиком разработки составляют значительную часть капиталовложений организации, их выбор и оценка должны быть тщательными и основательными. Проверяются не только цели, но и средства достижения целей. Рассчитывается риск, связанный с новыми разработками, их необходимость, окупаемость в течение жизненного цикла продукции. Следует учитывать, что разработка, не финансируемая заказчиком, может быть остановлена в любой момент, если обосновывается ее неперспективность.
В производственном плане формируются также основные принципы системы закупок и качества:
• заключение контрактов, действие которых распространяется на все подразделения предприятия;
• осуществление закупок в масштабе предприятия при сохранении определенной автономии подразделений производства;
• планирование закупок на ранней стадии разработки новой продукции;
• контроль качества на всех этапах производственного цикла.
На этапе планирования производственных процессов и ресурсов производственного цикла все выполняемые заказы рассматриваются с учетом стадий производства, порядок которых определяется при подготовке к запуску в производство, а также требуемых средств, необходимых для завершения работ по изготовлению продукта.
Это позволяет произвести сравнение предварительно предусмотренных затрат в целом на завершение заказа с заранее запланированными затратами на выполнение заказа, а также определить величину допуска возможных отклонений между предварительно предусмотренными производственными затратами и заново оцененными производственными затратами в процессе производства или реально полученные по окончании производства.
На этапе планирования ресурсов проводится выбор поставщиков, ведутся переговоры о ценах, объеме, заранее принимаются решения о дате поставки и в случае единственного поставщика проводятся поиски замещающего компонента.
На этапе запуска в производство проводится оценка стоимости работ по выполнению заказов на основе следующих показателей:
• соответствие прогнозных производственных затрат по выполнению заказов портфеля и выполняемых работ. Если стоимость выполняемых работ высока, значит запуск в производство был сделан преждевременно и/или возросли издержки производства. При низкой стоимости выполняемых работ необходимо проверить способность осуществить торговый оборот в следующем году;
• соответствие прогнозных производственных затрат по текущим работам с прогнозируемыми расходами по сбыту следующего года. Необходимо стремиться получить стабильный (или меньший) результат данного соотношения при сравнимых производственных циклах. Показательным является измерение тенденции на протяжении нескольких лет.
Разница между прогнозируемыми производственными затратами и стоимостью выполненных работ в конце года дает стоимость работ, которые осталось закончить. Это необходимый потенциал для осуществления деятельности следующего года. Необходимо обеспечить соответствие данного показателя с бюджетом штата персонала и со стоимостью рабочей силы.
На этапе изготовления заказа проводится оценка работ по выполнению заказов, которые отражают часть уже выполненных с коммерческой точки зрения, но не законченных работ. Оцениваются предусмотренные производственные затраты по сбыту; работы, требующие затрат (предложения - демонстрации продукции); нефинансируемые разработки. Рассчитывается разница между предусмотренными производственными затратами и реальными затратами при производстве.
Складирование, транспортировка и обслуживание клиентов представляют собой единый процесс в ряду операций по созданию продукта и предусматривает совместную деятельность нескольких функциональных служб. Это позволит минимизировать затраты, ликвидировать дублирующие операции и ресурсы.
Этап контроля и оценки производственной деятельности является завершающим этапом цикла. Этот этап, призванный обеспечить качественную обратную связь, состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии.
Приспособление производства к изменениям спроса осуществляется в процессе агрегированного (объемного) планирования. Задачей агрегированного планирования является установление номенклатурной программы и ее равномерное распределение по периодам. Оно стабилизирует уровень производства в интервале планирования и позволяет включить в план выпуска новые изделия и мелкосерийную продукцию, сроки изготовления которой не фиксированы.
При агрегированном планировании используются различные математические модели, графический и табличный методы.
Агрегированное планирование основывается на производственной мощности организации. Под производственной мощностью понимается максимально возможный выпуск продукции за определенный период времени.
В машиностроении задача определения имеющихся ресурсов и их использование по оборудованию решается наиболее сложно на стадии механической обработки, так как каждый вид оборудования характеризуется своей особой конкуренцией и , как правило, для выполнения одной и той же операции один вид оборудования не может быть заменен другим видом без экономических потерь. Далее, каждый вид оборудования разделяется на группы, различающиеся по основным параметрам конструкций рабочих механизмов.
В системе оперативно-производственного планирования все основные расчеты наиболее точно выполняются не по общему объему затрат труда на производство заданной продукции (например, по цеху, участку в целом), а разделено – по видам и, наиболее точно, - по группам рабочих мест (оборудования). Такой сложный порядок расчетов объясняется значительными отличиями в конструкции многочисленных частей изделий и благодаря этому особым характером технологического процесса. Отдельные стадии процесса, хотя и осуществляются в одном и том же цехе, но, как правило, на разных участках оборудования с различными маршрутами последовательного выполнения технологических операций. Поэтому производительная способность предприятия, если ее измерить количеством единиц определенных изделий, может иметь по разным цехам, участкам цеха или группам оборудования различное значение. Это следует считать естественным, поскольку нормы затрат труда (или времени работы оборудования) на производство одного и того же изделия к разному оборудованию обычно не одинаковы.
Например, в механическом цехе по группе расточных станков можно выполнить объем расточных работ, обеспечивающий выпуск 1000 ед. определенных изделий, в то время как по группе продольно-фрезерных станков можно обеспечить выпуск только 700 ед. тех же изделий, а по группе токарных станков – 600 ед. Такая некомплектность оборудования возникает из-за того, что с развитием техники потребности народного хозяйства в средствах производства систематически изменяются. В первую очередь это отражается на машиностроительных заводах, продукция которых с течением времени претерпевает, как правило, значительные (а иногда и коренные) изменения в сравнении с той, для производства которой было спроектировано и построено предприятие.
Следовательно, для правильного выполнения объемных расчетов (в системе оперативно-производственного планирования) загрузки цеха (участка) необходимо предварительно все его оборудование тщательно разгруппировать не только по признаку выполнения однородных технологических операций (револьверные, фрезерные, расточные и т.д.), но и по сходству основных параметров (размеры, мощность, точность и т.д.). Объемные расчеты загрузки должны выполняться особо по каждой группе оборудования.
Таким образом, разбивка на группы имеет целью более узко специализировать оборудование.
Специализация достигает наибольшей степени в том случае, если отдельные единицы оборудования объединяются в самостоятельную группу по признаку их производственной взаимозаменяемости. Это значит, что каждая технологическая операция, закрепляемая за данной группой оборудования, может быть выполнена на любой единице группы с соблюдением установленных на нее технических требований и одинаковой производительности труда.
Группировка оборудования по принципу взаимозаменяемости значительно упрощает объемные расчеты, имеющие цель проверку загруженности рабочих мест, поскольку исключается необходимость их выполнения по каждому рабочему месту в отдельности.
На этапе календарного планирования производится дальнейшая детализация и дифференциация по срокам, а также уточнение разработанных на этапе объемного планирования плановых заданий по каждому цеху.
Объектом планирования на данном этапе являются отдельные узлы и детали и их движение в производстве как в пределах отдельного цеха, так и между цехами. В этом смысле планы на втором этапе являются более дифференцированными и уточненными. Последнее относится и к срокам производства: общие сроки, установленные на первом этапе, уточняются и корректируются путем детализации их для каждого участка или бригады по каждому узлу, каждой детали и операции.
Календарный план производства составляется не только по заготовительной, обработочной и сборочной стадиям отдельно, но и по точно увязанным срокам между ними с распределением работ по участкам и по рабочим местам в пределах каждого цеха. Важным содержанием работ на данном этапе планирования являются нормативные расчеты: расчеты размеров партий и длительности производственных циклов, расчеты внутрицеховых и межцеховых запасов заготовок, деталей и узлов, необходимых для обеспечения бесперебойной работы цехов и участков.
Основным содержанием календарного плана является построение сложной системы сроков производства по изделию в целом, по отдельным узлам, деталям и в некоторых случаях по отдельным операциям.
Главный календарный план производства должен принимать во внимание прогноз, план производства и другие важные факторы, такие как обязательства перед клиентами, доступность материалов, доступность мощности и политики и цели менеджмента.
Важной задачей является проверка реалистичности выполнения календарного плана производства, которая выполняется до начала его реализации.
Существуют три подхода к черновому планированию производственных мощностей:
- планирование мощностей на основе общих коэффициентов;
- список трудовых ресурсов;
- профиль ресурсов.
Данные методы используют для преобразования календарного плана производства из количественного измерения в измерение времени, затрачиваемого ключевыми ресурсами на производство. При ограниченных инвестициях в ключевые ресурсы организации черновое планирование позволяет проверить весь план загрузки до начала производства.
Вопросы:
1. Календарное планирование и управление на предприятиях серийного производства.
2. Календарное планирование и управление на предприятиях единичного производства.
3. Календарное планирование и управление на предприятиях массового производства.
4. Использование информационных систем в планировании и управлении производством.
Серийное производство характеризуется стабильностью и регулярностью повторения номенклатуры выпуска продукции, число детале-операций, выполняемых в цехах, значительно превышает количество рабочих мест. Все это определяет необходимость обработки деталей партиями в порядке их чередования с другими видами деталей.
Важнейшей задачей оперативного планирования является установление и обеспечение периодичности изготовления изделий в соответствии с заданиями годового плана. Значительную роль в этом процессе играют календарно-плановые нормативы. На их основе строятся календарные планы-графики межцеховых передач деталей и календарные планы-графики работы цехов и участков. Графики различаются по степени точности, устойчивости и детализации.
Решение задачи оперативного планирования связано с выполнением ряда технико-экономических расчетов и действий. При этом основными элементами оперативного планирования являются: