Материал: Зарубежный опыт управления персоналом (на примере США) и практика его применения в России
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
58
Собеседование проходит в неформальной обстановке. Сначала задаются
общие вопросы, которые порой дублируют вопросы из анкеты. Спрашивают
место учебы, увлечения и хобби, как кандидат узнал о вакансии. Далее
задают несколько вопросов, которые имеют скрытый психологический
характер. Целью проведения первого собеседования является проверка,
сможет ли кандидат работать в компании или нет. В конце собеседования
кандидат заполняет анкетный лист, в котором учитываются ответы кандидата
и каждому из них дается оценка. Есть несколько основных пунктов, которые
оцениваются: направленность на работу; коммуникабельность; надежность.
Шкала оценок – от 1 до 4. Обычно соискателям ставят по какому либо пункту
2 или 3, 4 – практически некогда.
Если кандидат прошел первое собеседование, то его направляют на
второе – непосредственно к директору ресторана, в который кандидат
устраивается. Если первое собеседование является общий для всех
ресторанов сети, то второе носит уникальный характер. Собеседование с
директором у каждого кандидата проходит индивидуально, то есть
универсальное поведение отсутствует. На данном этапе также задаются
вопросы, директор смотрит и случает все, что говорит соискатель.
Если кандидат прошел второе собеседование – то он принят на работу.
Не смотря на то, что процедура отбора персонала является одной из
важнейших процедур при выборе потенциального сотрудника, компания АО
«Москва-Макдоналдс» была замечена в недобросовестном отношении к
отбору персонала. Так, например, имел место случай, когда компания при
найме и отборе персонала склоняла потенциальных кандидатов к
откровенной лжи. Сотрудник уволился по собственному желанию, а спустя
некоторое время решил заново устроиться на работу в тот же ресторан сети,
однако не был принят. Тогда онлайн консультант посоветовал бывшему
сотруднику попробовать устроиться в другой ресторан, скрыв при этом опыт
работы в компании в прошлом. На вопрос проверки данного факта,
консультант ответил, что этим заниматься никто не будет (Приложение 6).
59
3.3 Развитие и обучение членов команды с учетом американской
методологии
Как и в США, в России компания Макдоналдс уделяет большое
внимание развитию и обучению членом своей команды.
В АО «Москва-Макдоналдс» существует отдел развития людских
ресурсов и обучения, который помогает реализовать миссию компании –
заботится о сохранении и укреплении корпоративной культуры. Сотрудники
данного отдела (следует отметить, что согласно корпоративному стилю
компании, сотрудники называют «командой» - для повышения
корпоративного духа) предоставляют и привлекают ресурсы для личностного
и профессионального роста, вдохновляют и заботятся о сотрудниках
компании. Команда отдела стремится, чтобы сотрудники получали
удовольствие от своей работы и каждый мог развиваться и роста вместе в
компанией.
Особое внимание необходимо обратить на системы наставничества в
компании. Данная методика была перенята у менеджеров компании
«Макдоналдс» из США.
Наставничество представляет собой руководство молодыми
коллективами (или отдельными лицами), которое осуществляется опытным
персоналом. Наставничество (менторство) является одним из основных
методов развития персонала для многих организаций во всем мире, не
зависимо от их рода деятельности и масштабов
50
.
В компании АО «Москва-Макдоналдс» наставничество является
важным элементом, свой наставник есть практически у каждого сотрудника:
у ассистента директора – это директор, у директора – консультант по
производству; для консультанта по производству – менеджмент и т.д. То есть
у каждого сотрудника в компании есть тот, что заинтересован в его развитии.
50
Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала / Д.А. Бачин // Современные
научные исследования и инновации. – 2014. - № 4
60
Важно отметить, что наставник не только предоставляет ресурсы, но и
делится своим личным опытом.
Компания очень серьезно подходит к вопросам наставничества. Каждый
руководитель не просто имеет одного человека, который способен его
заменить, а обязан сформировать группу кандидатов с разной степенью
готовности. Оптимальным кадровым резервом являются три сотрудника,
которые «выращиваются» и опекаются управляющим
51
.
В настоящее время метод наставничества, как и на протяжение
несколько последних лет, широко используется и является востребованным
методом как за рубежом, так и в России. Даже в тех случаях, когда
организация не способная позволить себе подготовку полноценной
программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать
их неформальным путем, самостоятельно. При должной поддержки
руководителей, данный тип наставничества так же может дать, при
минимальных затратах, высокий образовательных эффект.
В России АО «Москва-Макдоналдс» в настоящее время насчитывает
более 43 тыс. сотрудников. На протяжении всего времени своего
существования компания уделяет большое внимание обучению и развитию
персонала.
Развитие и обучение сотрудников начинается с самого первого дня их
работы в компании и не заканчиваются никогда. АО «Москва-Макдоналдс»
предлагает своим сотрудникам большое количество различных
образовательных программ, которые способствуют их развитию. Более 3,5
тыс. сотрудников компании ежегодно проходят различные курсы в Учебном
центре «Макдоналдс» в России. Руководители и менеджеры компании имеют
возможность принимать участия в международных программах в одном из 7
университетов «Макдоналдс» за рубежом и повысить свой
профессиональный уровень. В настоящее время годовой объем инвестиций
51
Ясновская Т. Фактор «Ч» / Т. Ясновская // Бизнес-журнал. – 2012. - № 4. – с. 38-41
61
АО «Москва-Макдоналдс» в развитие и обучение персонала составляет более
165 млн рублей
52
.
Важным шагом стало открытие в ноябре 2015 г. нового Учебного центра
компании. По этому случаю, в 2016 г., была организована пресс-
конференция, на который обсуждались планы компании, которые касаются
обучения и развития персонала АО «Москва-Макдоналдс».
По материалам прошедшей пресс-конференции было выявлено, что в
планах компании АО «Москва-Макдоналдс» создание новых рабочих мест,
интенсивная подготовка руководителей нового поколения, развитие и
создание талантов, которые являются необходимыми для роста бизнеса,
открытие новых ресурсов.
Новый Центр обучения «Макдоналдс» в течение ближайших трех лет
собирается подготовить более 700 директоров ресторанов и консультантов по
производству в России и странах ближнего зарубежья. Также в планах
компании создание в ближайшее время более 5 тыс. новых рабочих мест.
Таким образом, можно сделать вывод, что системы обучения и развития
сотрудников компании «Макдоналдс» в США и в России являются очень
схожими: существует институт наставничества, а в 2015 г., по аналогии с
США, в России также был открыт Учебный центр.
3.4 Оценка эффективности применения американской технологии
управления персоналом
Не смотря на то, что в АО «Москва-Макдоналдс» применяются сугубо
американские технологии управления персоналом (что является логичным –
так как «Макдоналдс» - это американская компания), и, не смотря на то, что
американские технологии управления персоналом являются более чем
прогрессивными, они не прижились в российском подразделении компании.
В большой степени это связано с различием российского и американского
52
Открылся новый Учебный центр «Макдональдс»[Электронный ресурс] / 2016. URL:
http://www.trainings.ru/events/news/?id=17788 (дата обращения 25.11.2016)
62
менталитета. Такое явление носит название кросскультурные проблемы
(рисунок 3).
Рисунок 3. Кросскультурные проблемы международного
бизнеса
53
Можно сделать вывод, что выход американской компании на
российский рынок связан с большим количеством рисков, которые имеют
происхождение кросскультурного характера, исследование которых требует
значительных дополнительных затрат, как временных, так и финансовых.
53
Трифонов П.В., Гусева А.В. Проблема развития кросскультурного менеджмента на примере
международный корпораций функционирующих в России [Электронный ресурс] / 2012. URL:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:Ozc5s4fvk2YJ:cyberleninka.ru/article/n/problemy-
razvitiya-krosskulturnogo-menedzhmenta-na-primere-mezhdunarodnyh-korporatsiy-funktsioniruyuschih-v-
rossii.pdf+&cd=9&hl=ru&ct=clnk&gl=ru (дата обращения 25.11.2016)
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1441