Материал: 5464

46

Предоставление потребителям высококачественных товаров и обслуживания является необходимым, но недостаточным условием завоевания лидерства на рынке. Кроме удовлетворения потребностей клиентов, маркетинговая стратегия должна учитывать необходимость получения компанией конкурентных преимуществ. Компания должна проанализировать положение дел в отрасли, определить свое место в ней, а затем решить, как ей следует позиционировать себя относительно конкурентов, чтобы достичь существенного конкурентного преимущества.

Разработка маркетинговых стратегий достижения конкурентных преимуществ начинается с тщательного анализа конкурентов. Компания постоянно оценивает потребительскую ценность и степень удовлетворения покупателей, предоставляемые ее товарами, уровень цен, эффективность организации работы каналов распространения и продвижения товара. Полученные данные она сравнивает с аналогичными данными у конкурентов. Таким образом определяются области потенциальных преимуществ и недостатков. Компания должна формально и неформально исследовать конкурентную среду в поиске ответов на ряд важных вопросов. Кто наши конкуренты? Каковы их задачи и стратегии? В чем их сильные и слабые стороны? Как они отреагируют на различные стратегии достижения конкурентных преимуществ, которые мы могли бы использовать?

Конкурентная маркетинговая стратегия, которую выбирает компания, зависит от ее рыночной доли. Фирма, доминирующая на рынке, может использовать стратегию лидера рынка.

Рыночные претенденты — это компании; идущие вслед за лидерами и агрессивно атакующие конкурентов, чтобы увеличить свою долю рынка.

Претендент может атаковать лидера рынка, другие фирмы такого же размера или меньшие компании. составляющие конкуренцию на местном или региональном рынке. Некоторые фирмы предпочитают спокойно следовать за лидером рынка вместо того, чтобы бросать ему вызов. Фирмы, использующие стратегию следования за лидером рынка, добиваются стабильной доли рынка и прибыли, придерживаясь ассортимента товаров, цен и маркетинговых программ конкурента. Малые предприятия, а иногда и большие фирмы, утратившие завоеванные позиции, часто прибегают к стратегии освоения рыночных ниш. Они специализируются на обслуживании рыночных ниш, которые упустили из виду или проигнорировали более крупные компании. Предприятия, выбравшие стратегию освоения ниш, избегают прямой конфронтации с главными конкурентами, выбирая собственные рынки, целевых потребителей, товары или маркетинговые комплексы. При правильном выборе ниши компании, имеющие небольшую долю рынка в отрасли, могут стать такими же прибыльными, как и их более крупные конкуренты.

1.2.5.2. План маркетинга Подробный маркетинговый план необходим для каждого направления

деятельности, товара или торговой марки. Мы сосредоточим свое внимание на разработке плана по товару и плана по торговой марке, которые состоят из тех же этапов, что и общий план развития компани. Он должен содержать следующие разделы: обзор плана маркетинговых мероприятий, текущее состояние рынка, угрозы и возможности, задачи и проблемы, маркетинговые стратегии, программы действии, бюджеты и порядок контроля (табл. 1.2.5.2.1).

47

Таблица 1.2.5.2.1

Обзор плана маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый план должен начинаться с резюме, в котором коротко описаны цели и предложения по их реализации. Обзор плана маркетинговых мероприятий помогает высшему руководству быстро вникнуть в основные положения плана. За обзором должно следовать оглавление.

Текущее состояние рынка.

Маркетинговый аудит — это систематическое всестороннее изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании. Первый основной раздел плана описывает целевой рынок и позицию компании на этом рынке.

Компания должна начать с основных стратегических составляющих: определения целей, политики и элементов стратегии, основанных на общефирменных планах. Этот раздел содержит описание рынка, в частности его основных сегментов. Необходимо показать динамику размера рынка и его сегментов за несколько последних лет, а затем дать характеристику основных потребностей покупателей и факторов маркетинговой среды, которые могут повлиять на динамику спроса в будущем. Затем, при описании товаров, показывают уровни продаж, цены и валовой доход основных элементов товарной группы. В разделе, посвященном конкуренции, дается характеристика основных конкурентов и описываются все применяемые ими стратегии в области качества товара, ценообразования, методов распространения и продвижения товара. Здесь же указываются доли рынка, занимаемые компанией и каждым из конкурентов. Наконец, в разделе, посвященном распространению товара, описываются последние тенденции и достижения в развитии основных каналов сбыта.

48

Угрозы и возможности.

Этот раздел основан на результатах аудита маркетинга. Это короткий список ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. Этот раздел должен также включать анализ издержек и других переменных, не относящихся к маркетинговой деятельности. Должны быть проанализированы возможности и угрозы компании. Если планы зависят от предположений о развитии экономики или конкуренции, то они должны быть описаны полностью и точно.

Задачи и проблемы.

Изучив угрозы и возможности для товара, менеджер наконец определяет задачи и проблемы, которые связаны с их выполнением. Задачи следует формулировать в виде целей, которых компании хотелось бы достичь в течение рассматриваемого периода. Например, менеджер хочет увеличить долю рынка до 15%, повысить доход на 20% от продаж или до 25% от инвестиций. Допустим, текущая доля рынка составляет всего 10%. Это обстоятельство порождает основную проблему: каким образом можно добиться этого увеличения?

Маркетинговая стратегия.

Вэтом разделе маркетингового плана менеджер описывает общую маркетинговую стратегию ("правила игры"), используемую для достижения поставленных целей.

Маркетинговая стратегия — это логическая схема маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она со-

стоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия.

Маркетинговая стратегия должна уточнить сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия. Эти сегменты рынка различаются по своим нуждам и потребностям, по реакции на маркетинговые мероприятия и по прибыльности. Компания должна проявить чутье, чтобы направить свои ресурсы и энергию на разработку тех сегментов, где она может получить самые большие преимущества с точки зрения конкуренции; для каждого целевого сегмента следует разработать самостоятельную маркетинговую стратегию.

Маркетинговый комплекс.

Менеджеру следует также определить отдельные стратегии для таких элементов маркетингового комплекса, как новые товары, области сбыта, реклама, стимулирование сбыта, цены и распространение товара. Менеджер должен объяснить, каким образом каждая из стратегий позволит отреагировать на угрозы, возможности и реализовать ключевые факторы успеха, описанные раньше.

Программы действий.

Маркетинговые стратегии необходимо преобразовать в программы конкретных действий, которые дадут ответы на несколько вопросов:

Что будет сделано? Когда будет сделано?

Кто будет отвечать за эту работу? Сколько это будет стоить?

Вплане действий следует указать даты начала, контрольной проверки и окончания мероприятий.

Бюджеты.

Планы действий позволяют менеджеру сформировать обеспечивающий эти действия бюджет маркетинговых мероприятий, рассчитанный на основе планируемых доходов и расходов. В разделе доходов будет указано количество товаров, которые должны быть проданы, и средняя цена-нетто. В разделе расходов — затраты на производство, распространение товара и маркетинг. Разница между ними составит

49

планируемую прибыль. Рассмотрев бюджет, высшее руководство либо утвердит его, либо внесет в него изменения. После утверждения бюджет станет основой для приобретения материалов. разработки графика производства, составления штатного расписания и маркетинговых мероприятий.

Контроль.

В последнем разделе плана намечены меры контроля, которые будут использоваться для отслеживания выполнения плана. Отчеты о выполнении задач и бюджета подаются, как правило, ежемесячно или ежеквартально. Такая практика позволяет высшему руководству оценивать результаты каждого периода и выявлять направления деятельности или товары, по которым поставленные задачи не выполняются. Менеджеры этих направлений деятельности и товаров должны будут объяснить, в чем заключаются их проблемы, и рассказать о корректирующих действиях, которые они намерены предпринять.

Реализация.

Реализация маркетинга - процесс преобразования маркетинговых стратегии и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей.

Планирование хороших стратегий — это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана. Если маркетинговое планирование задается вопросами что и почему, то реализация задает вопросы кто,

где, когда и как.

1.2.5.3. Организация отдела маркетинга Организационная структура – это относительно формальная взаимосвязь между

функциональными звеньями внутри одной компании или между сотрудниками одного подразделения. Организационная структура показывает схему распределения обязанностей и подчиненность внутри организации (подразделения).

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, поэтому ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур. Основными вариантами организации службы маркетинга могут быть:

функциональная;

территориальная;

товарная;

рыночная;

матричная.

Функциональная организационная структура – это такой тип структуры службы маркетинга, в которой деятельность специалистов, отвечающих за выполнение определенных функций маркетинга, контролирует руководитель подразделения (рис.

4).

Служба маркетинга

Рис. 4. Функциональная организационная структура службы маркетинга

50

Функциональная структура считается наиболее распространенной, особенно на первых этапах внедрение маркетинга в организациях. Ее достоинством является:

простота управления, связанная с четким разграничением компетенций;

функциональная специализация маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации.

Вкачестве ограничения использования следует выделить:

трудности связи и контроля за процессом разработки идей новых товаров, их созданием и внедрением на рынок, так как каждый сотрудник чувствует себя в рамках такой организации незаменимым, что приводит к замедлению инноваций;

сложности в учете специфики определенных рынков, так как отсутствует лицо, отвечающее за маркетинговую деятельность на конкретном рынке, что может привести к затруднениям при внедрении нового продукта;

возникновение проблем в решении вопросов финансирования службы маркетинга.

Организация маркетинга «по функциям» целесообразна для компаний, работающих с узким товарным ассортиментом, обслуживающих небольшое количество рынков (сегментов), которые отличаются незначительной емкостью.

Территориальная организационная структура - структура службы маркетинга, в

которой сотрудники сгруппированы по региональному принципу (по территориям сбыта) (рис. 5).

Служба

маркетинга

Сбыт

…

Рис. 5. Территориальная организационная структура службы маркетинга

Достоинства организации маркетинга по территориям:

возможность полного использования территориального потенциала;

точное знание особенностей спроса на определенной территории;