Материал: 5464

51

сокращение расходов по обслуживанию территорий (оптимальные транспортные расходы и затраты времени).

Ограничения использования данной организационной структуры:

не приемлема, если требуется учет специфических особенностей

товара и потребностей различных категорий клиентов при разработке стратегии маркетинга.

Территориальная структура эффективна для компаний, реализующих определенную товарную линию однородным рынкам (например, покупателям из одной отрасли), расположенным в разных регионах. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

Товарная (продуктовая) организационная структура - это такая организация службы маркетинга, в которой за разработку и реализацию стратегий для определенного товара (товарной линии) отвечает менеджер по товару. При этом в подчинении каждого менеджера по товару находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга (исследования, планирование продукта, сбыт и т.д.) (рис. 6). Менеджеры по товарам подчиняются руководителю службы маркетинга или непосредственно руководству компании. Все зависит от того, насколько интегрирован маркетинг в организационную структуру управления фирмой.

Организация по товарному принципу имеет ряд преимуществ:

глубокое знание особенностей своего товара и возможность разработки для него эффективного комплекса маркетинга;

высокая степень контроля за прибыльностью различных товарных линий.

В качестве недостатков данной структуры специалисты отмечают:

увеличение аппарата управления с ростом числа товарных линий;

дублирование функций (исследования для маркетинга каждого товара, нередко одних и тех же потребителей) и соответственно увеличение расходов по обслуживанию рынков.

Служба маркетинга

…

Рис. 6. Товарная организационная структура службы маркетинга

52

Товарная структура эффективна для крупных организаций с диверсифицированным производством, где объем продаж каждого товара (категории) достаточен, чтобы оправдать высокие затраты на маркетинг.

Рыночная организационная структура – это организация службы маркетинга, в

которой каждому исполнителю (подразделению) службы поручается работа с определенными рынками (сегментами, отдельными группами клиентов) (рис. 7).

Например, возможна следующая специализация по сегментам: предприятия оптовой торговли, розничной торговли и промышленные предприятия). Менеджер подразделения отвечает за разработку стратегии маркетинга для определенного рынка, а сотрудники выполняют все функции маркетинга при его обслуживании. Задача

управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для компании связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов.

Преимуществом рыночной организации маркетинга является:

возможность максимального удовлетворения потребностей клиентов на основе глубокого знания рынка;

лучшая координация действий при выходе на рынок;

Служба

маркетинга

Рис. 7. Рыночная организационная структура службы маркетинга

обеспечение высокого объема продаж;

возможность установить длительные отношения с клиентами. Ограничения в применении данной структуры:

сложно добиться высокой компетенции сотрудников в области товара;

невозможно избежать дополнительных расходов, связанных с рыночной специализацией.

53

Рыночная структура считается одной из наиболее прогрессивных видов организации маркетинга в компании, так как она обеспечивает однозначную ориентацию на потребителя. Она целесообразна для организаций, работающих на рынках (сегментах), которые характеризуются различными покупательскими предпочтениями (ценовой чувствительностью, особыми условиями покупки и эксплуатации товара и т.д.).

Матричная организационная структура – является структурой, которая предполагает комбинацию как минимум двух подходов в построении службы маркетинга (функция – товар, товар – рынок, территория – товар и т.д.). В данном случае используется принцип матрицы. Каждый элемент матричной структуры (точки на пересечениях линий рис. 8) представляет собой группы сотрудников. Руководители по товару отвечают за управление своим продуктом, а руководители функциональных групп – за выполнение маркетинговых функций. Руководители (менеджеры), в свою очередь, подчиняются директору по маркетингу, который входит в состав высшего руководства компании.

Данная организационная структура устраняет все недостатки одномерных управленческих структур, т.е. ее достоинством является то, что она:

имеет незначительные потери информации и лучшую координацию деятельности;

позволяет получить желаемую комбинацию компетентности специалистов в области товара и в выполняемых функциях, а также обеспечивает требуемый географический охват рынка и удовлетворение потребностей клиентов.

Но имеет также недостатки, к которым относят:

наиболее высокие расходы на содержание службы;

54

возможность конфликтов из-за двойной подчиненности.

Подобная организационная структура обычно используется компаниями, имеющими широкую номенклатуру производимой продукции для различных потребителей, которые расположены на обширной территории. Также матричная структура эффективна, когда требуется сосредоточить ресурсы компании на решении особо важных проблем, например, при выводе нового товара на рынок.

Нужно учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга. Все компании обладают различным потенциалом и работают в разных рыночных условиях. Поэтому при выборе формы организации службы маркетинга необходимо проанализировать следующие факторы:

масштабы производства компании;

широту товарной номенклатуры;

количество и разнообразие обслуживаемых рынков (сегментов);

территориальную концентрацию потребителей;

стратегические цели компании.

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, которые используют современные рыночно ориентированные компании:

относительную простоту, в том числе малозвенность, четкость построения и управления;

гибкость и мобильность, т.е. способность быстро и без снижения эффективности работы проводить организационную перестройку компании при изменении ее стратегии;

эффективную систему обратной связи с другими подразделениями компании;

соответствие масштабов службы (численности персонала) ее эффективности,

объемам деятельности и специфике производимой продукции.

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями компании.

При создании службы маркетинга важное значение имеет правильная организация

взаимодействия маркетинговых служб с другими структурами возникает наибольшее число проблем, особенно в период становления маркетинга.

В принципе все функции компании должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. При маркетинговом подходе к управлению каждая функция, которую выполняет определенное подразделение, влияет на удовлетворение потребностей клиентов. Но, чтобы все структуры работали слаженно, необходима координация их действий на основе обмена информационными потоками. Эту задачу призвана выполнить служба маркетинга.

Учитывая особую миссию маркетинга в организации, важно понять его взаимосвязь с другими функциями бизнеса: производством, финансами, бухгалтерским учетом, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) и др. Коротко рассмотрим области пересечения маркетинга и основных функций бизнеса.

Маркетинг следует тщательно координировать с производством. Объем производства базируется на маркетинговом прогнозе для новых и существующих рынков. Графики выполнения планов производства разрабатываются с целью обеспечить поставку товаров к определенной дате

Координация маркетинга с финансами необходима для определения прибыльности отдельных товаров, обоснования сметы и контроля затрат на производство, также для выявления и оценки альтернативных источников финансирования новых товаров и рынков. При четком взаимодействии финансовой и маркетинговой служб компания

55

имеет возможность оперативно инвестировать разработку перспективных товаров для привлекательных рынков и избежать потерь от производства товаров, которые перестали пользоваться спросом.

Область взаимодействия маркетинга и бухгалтерского учета - исчисление себестоимости продукции. Как известно, издержки компании являются важнейшим фактором, влияющим на процесс ценообразования. Процедура бухгалтерского учета включает распределение затрат по статьям, а это существенный элемент исчисления прибыльности товаров. Маркетологам должны быть известны методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, которые применяются в организации, т.к. они отвечают за выполнение сметы, контроль расходов на маркетинг и прибыльность товарных групп.

Координация маркетинга и НИОКР особенно важна при разработке новых товаров. Маркетологи представляют в отдел НИОКР информацию о потребностях рынка, с тем чтобы ученые и инженеры разработали состав ингредиентов и дизайн, отвечающих этим потребностям. После разработки товара сотрудники отдела НИОКР должны предоставить маркетинговой службе данные о физических характеристиках и эксплуатационных возможностях товара.

По мере того как маркетинг становится не только инструментом, но и философией бизнеса, т.е. превращается в концепцию управления, он начинает играть решающую роль. Руководство службой маркетинга отвечает за рыночные цели компании и их достижение, а на ее сотрудников возлагаются функции интеграции и координации действий других отделов с помощью управляющего звена. То есть информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений и постановку задач каждому отделу компании. Маркетинг, таким образом, участвует в координации действий, ориентированных на достижение общей цели для всех подразделений. Руководитель службы маркетинга при этом должен входить в состав высшего управленческого звена компании.

Но статус маркетинговой службы как координирующего звена вовсе не устраняет конфликты между ее сотрудниками и другими подразделениями компании. Ф.Котлер в качестве причин возникающих конфликтов выделяет:

расхождение во взглядах относительно целей и интересов компании (каждый отдел определяет проблемы и цели «со своей колокольни»);

нежелание что-либо менять (спокойная, отлаженная жизнь, безусловно, легче, чем постоянный поиск новых идей и их внедрение);

мнение о важности своих собственных задач и функций;

устоявшиеся стереотипы и предубеждения, существующие в отделах.

Чтобы избежать конфликтов интересов, необходимо регламентировать взаимоотношения службы маркетинга с подразделениями организации. Конечно, круг вопросов взаимодействия широк и индивидуален. Он должен определяться исходя из особенностей бизнеса и закрепляться в Положениях об отделах (службах). В общем виде система взаимоотношений между подразделениями компании может складываться следующим образом (табл. 1.2.5.3):

Таблица 1.2.5.3 Схема взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями организации