Материал: 5512

разрабатываемые сверху вниз – позволяют при разработке плана видеть проблему в комплексе, однако сохраняется опасность принятия волюнтаристских решений.

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов.

1.Определение целей организации (миссии организации). Стратегические цели организации определяются ее долгосрочной ориентацией на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке.

Цель организации можно определить через то, какие группы покупателей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Цель всегда более комплексна и формализована, чем концепция предпринимательской деятельности.

2.Создание (формирование) стратегических единиц бизнеса (центров).

Стратегические единицы бизнеса – это самостоятельные отделения или

подразделения, отвечающие за ассортиментную группу в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и возглавляемые управляющими, наделенными всей полнотой ответственности за объединение всех функций в стратегию в рамках своей товарной группы.

Состав ассортиментной группы может быть различным и определяется, с одной стороны, спецификой группы, а с другой – товарной стратегией организации.

Стратегия стратегические единицы бизнеса (СЕБ) является с одной стороны достаточно оригинальной, а с другой – частью общей товарной стратегии организации.

3. Установление целей маркетинга.

Каждое СЕБ формирует собственную систему целей маркетинговой деятельности не противоречащую целям организации в целом. Под целью понимается желаемое будущее состояние реальности.

Маркетинговые цели вытекают из целей организации, в некоторых случаях, когда фирма в целом рыночно ориентирована, эти цели совпадают.

Цели служат критериями выбора альтернатив поведения и являются базой последующего контроля. Поэтому они должны быть SMART (разумными – англ.) – Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed – конкретными,

измеримыми, достижимыми, соотнесенными с возможностями и ограниченными во времени.

146

Конкретные цели определяются в количественных и качественных показателях. Количественные показатели – это объем реализации, процент роста прибыли, рентабельность, доля рынка и т.д. Качественные показатели – образ (имидж), инновационность, положение в отрасли и т.д.

Цели должны соотноситься с масштабами деятельности и размерами организации. Их выбор ограничивается желаниями потребителей, поведением конкурентов и ресурсами организации.

4. Ситуационный анализ.

Данный анализ включает анализ внешней среды организации.

Облегчает руководству организации получение ответов на интересующие вопросы:

Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?

Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды включает следующие факторы:

1)политические;

2)экономические;

3)культурные;

4)конкурентные;

5)технологические;

6)демографические.

Основной целью анализа является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы.

5. Оценка возможностей маркетинга.

Анализ внешней среды должен быть дополнен анализом внутренней среды организации с целью выявления её способностей воспользоваться открывающимися во внешней среде возможностями и противостоять угрозам.

При исследовании внутренней среды анализу подвергается менеджмент, маркетинг, финансы, персонал, структуры, имидж предприятия, производство.

6. Разработка стратегии маркетинга.

Стратегия маркетинга определяет, какую структуру маркетинговой деятельности необходимо создать, чтобы привлечь и удовлетворить потребности целевых рынков и при этом достичь целей организации.

147

Формулирование стратегии маркетинга предполагает выявление целевого рынка и позиционирование товара. Целевой рынок и стратегия позиционирования определяют элементы комплекса маркетинга, предназначенные для реализации этой стратегии.

Стратегия (комплекс) операционного маркетинга состоит из четырех элементов:

продукт,

продвижение,

цена,

сбыт.

Стратегия операционного маркетинга должна быть предельно ясной, но не упрощенной, в ней должны быть четко сформулированы приоритеты, чтобы избежать распыления сил и средств. Кроме того, необходимо предусмотреть альтернативы поведения, учитывающие изменения во внешней среде.

Вопросы выбора целевого сегмента, позиционирования, комплекса маркетинга Вами уже изучены в предыдущих разделах пособия.

7. Реализация тактики.

Тактика представляет собой комплекс конкретных действий (организационно-технических мероприятий), выполняемых с целью реализации принятой маркетинговой стратегии. Это предполагает решение следующих вопросов:

Что необходимо сделать?

Какими силами и средствами?

В какие сроки?

Как будет измеряться результат?

Сколько ресурсов понадобится?

Реализация тактики предусматривает определение уровня вложений в маркетинговую деятельность и временной порядок осуществления маркетинговых мероприятий.

8. Контроль.

Контроль предусматривает постоянное сравнение запланированных показателей с реально достигнутыми в течение планового периода. Применяется стратегический контроль, контроль выполнения годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности.

148

2. Выбор стратегии маркетинга

Планирование деятельности организации предполагает проведение анализа направлений его деятельности. Он призван помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками и товарами.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности рынков и конкурентоспособности фирмы на них.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся матрицы.

1. Анализ по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) основан на предположении, что прибыльность и движение денег сильно связаны с объемами продаж. Все товары в этой модели классифицируются в зависимости от их рыночной доли и нормы роста рынка, на котором они существуют. В соответствии с этими показателями продукты делятся на «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «собаки». Модель БКГ представлена на рис. 21.

Согласно данным положениям можно сформулировать основные цели:

1.Расширить долю рынка. Достижение этой цели возможно за счет того, что фирма жертвует немедленной выгодой в виде прибыли на рынке. Прибыли направляются «знакам вопроса», чтобы увеличить их долю рынка, чтобы они стали звездами.

2.Сохранить рынок. Эта цель соответствует «устойчивым дойным коровам», которые продолжают обеспечивать движение большого количества денежной массы.

3.Пожинать плоды. Эта цель означает стремление к увеличению движения денег в краткосрочном периоде без беспокойства о долгосрочных перспективах. В соответствии с данной целью доля рынка снижается с целью максимизации доходов и движения денежной массы. Эта цель может быть у слабых «дойных коров», слабых «знаков вопроса» и «собак».

4.Убрать с рынка. Эта цель означает продажу или сокращение производства товара. Она соответствует «собакам» и тем «знакам вопроса», по которым фирма не может достичь увеличения финансов.

149

Матрица «рост-доля рынка» (БКГ)

Рисунок 22 – Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» (многокритериальная матрица)

Данная матрица называется многокритериальной в связи с тем, что параметры привлекательности и конкурентоспособности являются интегральной формой комплекса показателей, состав и весомость которых определяются фирмой самостоятельно.

Базовые стратегии развития

Выбор базовой стратегии определяется исходя из формы конкурентного преимущества предприятия (реально существующего или предполагаемого).

Как известно, может существовать два типа конкурентного преимущества:

преимущество по издержкам;

преимущество в маркетинге.

При выборе типа конкурентного преимущества и формировании на его основе базовой стратегии необходимо ответить на следующие вопросы:

1.Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка?

150