Материал: 5512

2.Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

3.Каковы сильные и слабые стороны основных конкурентов по отношению к ключевым факторам?

Существует три группы базовых стратегий, различающихся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия концентрации (рис.23).

Каждая из данных стратегий имеет как свои преимущества, так и недостатки. Кроме того, использование каждой стратегии предполагает определенный риск в различных областях.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль за производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает наличие «ноу-хау» в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга.

Стратегия концентрации предполагает сбалансированность всех направлений деятельности фирмы в рамках одного привлекательного сегмента. Основная проблема заключается в определении оптимального сегмента в стратегической перспективе.

Стратегии роста

Выбор стратегии роста является первым шагом в формировании общей стратегии развития фирмы.

Понятие роста может быть сформулировано по следующим основным направлениям:

1) по отношению к базовому рынку – интенсивный рост;

151

2)по отношению к цепи производства – интеграционный рост;

3)рост, основанный на возможностях вне зоны традиционной деятельности фирмы, – диверсификация.

Каждому из направлений соответствуют собственные группы стратегий.

Стратегии интенсивного роста эффективны, если фирма не исчерпала возможности, связанные с ее товарами на рынке и имеют следующие разновидности:

Стратегия проникновения на рынок. В рамках данной стратегии фирма увеличивает объемы продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

-развитие первичного спроса (рост достигается за счет увеличения глобального спроса);

-увеличение своей доли рынка (рост достигается за счет перераспределения клиентов в свою пользу);

-приобретение рынков (рост достигается за счет сокращения числа конкурентов и увеличения своей доли);

-защита своего положения на рынке (рост достигается за счет упорядочения деятельности сбытовой сети);

-рационализация рынка (рост достигается за счет упорядочения состава сегментов);

-организация (регламентация) рынка (рост достигается за счет лоббирования своих интересов в органах власти).

Стратегия развития рынков – данная стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

-захват новых сегментов;

-использование новых каналов распределения товаров.

Стратегия развития товара – направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на имеющиеся рынки. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

-добавления характеристик;

-расширение товарной номенклатуры;

-повышение качества;

-замена устаревших моделей;

-рационализация товарной номенклатуры.

152

Интеграционные стратегии. Стратегии этого типа оправданы в том случае, если фирма может повысить свою рентабельность за счет установления контроля над новыми звеньями технологической цепи производства и продаж. Данные стратегии имеют следующие разновидности:

Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Стратегия интеграции «вперед» используется для обеспечения контроля над каналами распределения товара, вплоть до конечного потребителя (например, вертикальные маркетинговые системы).

Стратегии горизонтальной интеграции. Цель таких стратегий – усилить позицию фирмы за счет поглощения или установления контроля за некоторыми конкурентами.

Диверсификация. Такие стратегии оправданы в случаях, если:

-отрасль, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста;

-позиции конкурентов очень сильны;

-базовый рынок сокращается или крайне неустойчив.

Различают следующие разновидности стратегий роста через диверсификацию:

Стратегия концентрической диверсификации. При осуществлении данной стратегии фирма выходит за рамки отрасли, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и (или) коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергизма и расширить потенциальный рынок сбыта.

Стратегия горизонтальной интеграции. При реализации данной стратегии осваивается выпуск новой продукции, технологически не связанной с технологическими возможностями фирмы для её существующих клиентов.

Стратегия чистой диверсификации. В рамках данной стратегии фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель состоит в обновлении своего портфеля и повышении устойчивости работы фирмы в нестабильной экономической ситуации.

153

3. Значение и этапы процесса контроля. Типы маркетингового контроля

В последнем разделе плана маркетинга намечаются мероприятия по контролю выполнения плана. Он обеспечивает учет обратных связей в текущей маркетинговой деятельности. Контроль маркетинга – создание постоянной систематической и объективной характеристик состояния данного вида деятельности организации. Целью контроля маркетинга является адаптация запланированных инструментов маркетинга к изменениям факторов окружающей среды.

Задачи контроля:

установить степень достижения цели (анализ отклонений);

выяснить возможности улучшения (обратная связь);

проверить, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Благодаря контролю результаты внедрения маркетинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и организации в целом. Поэтому уже на стадии планирования необходимо предусматривать возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга включает следующие стадии:

установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

выяснение реальных значений показателей;

сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

анализ результатов сравнения;

разработка корректирующих действий.

По сути, контроль означает сравнение норм и реального положения. Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины организации, уровня разделения труда.

Существуют две основные формы контроля: контроль результатов и стратегический контроль.

В процессе осуществления контроля, проведения аналитической работы и прогнозирования показателей могут использоваться методы стратегического и оперативного анализа: маркетинговый аудит, АВС-анализ; SWOT-анализ; портфель-анализ; GAP-анализ; маржинальный анализ и другие методы.

154

Контроль результатов. Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Базой сравнения могут служить плановые показатели, а также данные за прошлые периоды, сравнимые данные по предприятию (прибыль, приносимая двумя продуктами) или по другим предприятиям отрасли.

Контроль результатов предполагает контроль ежегодных планов, контроль прибыльности, контроль эффективности.

Контроль ежегодных планов. Цель данного типа контроля – подтверждение того, что организация на самом деле достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане.

Для контроля за выполнением плана применяют пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговые затраты (объем) продаж, финансовый, оценочный.

Анализ сбыта представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж в сравнении с запланированным. Он ведется по следующим направлениям: по товарам, ассортиментным группам, отдельным продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовой линии или методам сбыта. Цель данного анализа – выявить отдельные товары, территории и т.д., повлиявшие на обеспечение результата сбыта по организации.

Анализ доли рынка. Используется для сопоставления результатов деятельности организации с показателями результатов деятельности конкурентов. Динамика показателя доли рынка свидетельствует об улучшении или ухудшении положения организации на рынке.

Анализ соотношения затраты (объем) продаж необходим для контроля расходов, направленных на достижение поставленных целей. Основной показатель контроля – соотношение маркетинговых затрат и объема продаж.

Финансовый анализ позволяет определить, где, как организация делает свои деньги. Для этого соотношение затрат и объемов продаж рассматривается с точки зрения общего финансового состояния. Использование финансового анализа позволяет разрабатывать высокоэффективные и высокоприбыльные стратегии. Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму прибыли

155