Материал: 5512

целенаправленно. Фирма должна создать бизнес-портфель, который будет учитывать степень взаимосвязанности рынков и видов деятельности компании по всему миру. В дальнейшем структура портфеля фирмы должна постоянно преобразовываться, чтобы обеспечить оптимальный рост и максимальную прибыльность.

Фирма должна обдумать, как ей составлять свой бизнес-портфель из стран, видов деятельности компании и рыночных возможностей с учетом текущих тенденций и изменяющейся ситуации. Таким образом, она получает направления для осуществления инвестиций и определяет, какие виды деятельности и географические области развивать, а от каких отказаться. В то же время руководство компании может оценить, насколько существующий портфель обеспечивает направления и темпы будущего роста и являются ли риски, связанные с деятельностью компании на разных рынках, достаточно уравновешенными. После того как структура портфеля перестроена в целях обеспечения желаемого направления роста, руководство может рассмотреть вопрос о том, нужно ли консолидировать и интегрировать деятельность по географическим областям и отраслям бизнеса и как это сделать так, чтобы избежать дублирования усилий и рационализировать производство.

После того как фирма проанализировала все свои бизнес-портфели и их взаимосвязанность, руководство может перейти к реконфигурации портфеля. В первую очередь руководство должно определить, может ли текущий бизнеспортфель стран, видов деятельности, сегментов рынка и отделов компании реализовать корпоративные цели. В частности, важно определить, обеспечивает ли существующий бизнес-портфель желаемое направление будущего расширения, и в то же время обеспечивает ли он необходимый баланс между развивающимися и сформировавшимися рынками, а также желаемый уровень диверсификации рисков. Кроме того, руководство должно оценить необходимость реструктуризации стратегических единиц бизнеспортфеля (СЕП), а также консолидации и интеграции операций в целях увеличения глобальных знаний и эффективности.

Обозначая направления будущего роста, руководство должно определить, будет ли фирма расширять географический охват своей деятельности, выходя на новые национальные или региональные рынки, или она будет осваивать новые виды деятельности или рыночные сегменты в существующей географической области своей деятельности. Руководство может выйти на новые географические рынки с существующими или модифицированными

226

линиями товаров или расширить свое поле деятельности так, чтобы использовать те же или подобные целевые сегменты в других странах. С другой стороны, руководство может направить усилия на новые рыночные сегменты, освоить новые виды деятельности или другие ступени цепочки создания ценности внутри существующих географических областей.

Экспансия на новые географические рынки главный вопрос, с которым сталкиваются компании по всему миру. По мере того как в разных частях света открывается все больше новых рынков, таких как рынки Восточной Европы, Китая ил Индии, и развиваются каналы связи между рынками, экспансия на них представляет все более привлекательную возможность для роста. Руководство, следовательно, должно проанализировать свой бизнес-портфель, чтобы понять, насколько он соответствует таким рынкам. Если такой анализ выявит концентрацию в те странах и регионах мира, в которых отсутствуют или существуют в незначительном количестве быстрорастущие рынки, руководство должно рассмотреть возможности перемещения инвестиций на новые быстроразвивающиеся рынки, для того, чтобы обеспечить непрерывный рост в будущем. Необходимо взвесить преимущества и недостатки возможностей географической экспансии, по сравнению с добавлением или приобретением новых быстроразвивающихся видов деятельности на существующих рынках. Анализ бизнес-портфеля может привести руководство к решению отказаться от производства отдельной ассортиментной группы товаров, от определенного вида деятельности или от операций в отдельной стране, регионе или мире. Те единицы бизнес-портфеля, которые занимают слабое конкурентное положение, являются первыми кандидатами на изъятие капиталовложений, что освободит ресурсы для осуществления планов по расширению. В некоторых случаях отказ от того или иного вида деятельности может быть вызван враждебными условиями, такими как возросший политический или финансовый риск или постановления иностранного правительства. В других случаях такой отказ происходит из-за низкой прибыльности вследствие агрессивной конкуренции, ценового контроля или просто из-за падения спроса.

При принятии решения о сокращении бизнес-портфеля важно рассмотреть взаимосвязанность различных СЕП и, следовательно, влияние, которое может произвести отказ от одной СЕП на другие СЕП в той же географической области или других частях света. Отказ от одного вида деятельности в отдельной стране может повлиять на прибыльность других видов деятельности

227

за счет общих маркетинговых расходов, общих производственных мощностей или механизмов распределения. С другой стороны, уход из одной страны или региона может привести к потере экономии от масштаба или плохо сказаться на имидже торговой марки или продукта данной компании в других странах.

Помимо агрессивного расширения своего международного присутствия фирма должна рассмотреть возможности консолидации своей глобальной деятельности. Эти возможности могут быть выявлены путем анализа степени взаимосвязанности географических рынков и видов деятельности, что может выявить возможности для стандартизации товара или ассортиментной группы товаров в разных странах или для консолидации исследований и разработок или производственной деятельности в регионе или в мире. Например, отдельные географические единицы для данного вида деятельности внутри отдельного региона или во всем мире могут быть сгруппированы в одну СЕП. С другой стороны, ассортиментные группы товаров или виды деятельности внутри одних и тех же географических единиц могут быть объединены в одну СЕП. Синергетический эффект может быть достигнут не только за счет экономии масштаба или улучшенной координации и интеграции действий, но также благодаря перемещению идей, ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой или из одних национальных или региональных рынков в другие. Анализ взаимосвязанности предоставляет возможности для перемещения опыта исследований и разработок или инновационных идей в области производства новых товаров, рекламы или других маркетинговых тактик, разработанных с учетом условий, существующих в одной стране или регионе, в другие страны или регионы. Точно так же навыки в области производства, управления и маркетинга, приобретенные в данном виде деятельности или в определенных условиях, могут быть перенесены на другие виды деятельности или в подобные условия.

Последний этап состоит в том, чтобы оценить новый бизнес-портфель как средство обеспечения непрерывного роста. Для этого необходимо рассмотреть два аспекта: баланс между развивающимися и сформировавшимися рынками и степень взаимосвязанности между рынками. Как и в национальном масштабе, достижение баланса между развивающимися и сформировавшимися рынками необходимо для того, чтобы обеспечить компании хорошее положение для будущего развития. В то же время необходимо рассмотреть степень взаимосвязанности между этими рынками, поскольку она влияет на способность компании диверсифицировать риски при работе на независимых

228

рынках либо, с другой стороны, достичь экономии при работе на рынках с высокой степенью взаимосвязанное путем завоевания сильной конкурентной позиции.

Обеспечение баланса между развивающимися и сформировавшимися рынками как

ипри анализе бизнес-портфеля для внутреннего рынка, необходимо рассмотреть баланс между присутствием па быстрорастущих и сформировавшихся рынках. Для международных рынков этот вопрос еще более сложен, поскольку руководство должно рассмотреть этот баланс как в отношении географических областей, так

ив отношении видов деятельности. Не только участие в развитом производстве должно быть уравновешено производством новых товаров, по также и деятельность в развитых странах и регионах мира, таких как США и Западная Европа, должна быть уравновешена деятельностью в быстроразвивающихся областях, таких как Китай и Юго-Восточная Азия.

Хотя развивающиеся страны обычно предоставляют очень привлекательные возможности для роста, их рынки часто характеризуются высоким уровнем экономической и финансовой нестабильности. Риски, связанные с операциями на таких рынках, обычно значительно выше, чем на сформировавшихся рынках. Кроме того, издержки, связанные с выходом на такие рынки и работой на них, обычно более высоки, поскольку на этих рынках отсутствует эффективная структура распределения, а также требуются значительные рекламные затраты для создания осведомленности о компании или о торговой марке. Следовательно, необходимо создать соответствующий баланс между развивающимися и сформировавшимися рынками и между различными типами рисков, связанными с условиями работы и операциями на рынках.

Помимо рассмотрения баланса между растущими и сформировавшимися рынками руководство должно рассмотреть степень взаимосвязанности рынков. Как и в предыдущем случае, это должно быть сделано и в отношении географических единиц, и в отношении видов деятельности. Концентрация усилий на рынках с высокой степенью взаимосвязанности (например, на рынках, расположенных внутри одного географического региона), которые характеризуются схожими моделями спроса и схожей рыночной инфраструктурой, позволяет фирме получить значительную экономию. Компании, владеющие ограниченными ресурсами по сравнению с конкурентами, могут также предпочесть подобную стратегию, для того чтобы сфокусировать свои усилия. Однако важно осознавать, что такая стратегия

229

может оказаться уязвимой в случае изменений в экономике и спада на рынках,

атакже в случае усиленной атаки со стороны конкурентов.

Сдругой стороны, деятельность на ряде рынков с низкой степенью взаимосвязанности позволяет руководству распределить опасность подвергнуться макроэкономическим и конкурентным рискам по большему количеству рынков и разнообразных экономических условий. Работая на разных рынках, компании могут уравновесить риски, связанные с колебаниями экономики, рынка, курса иностранной валюты, а также конкурентные риски. Диверсификация операций по независимым рынкам или регионам также ограничивает подверженность угрозе со стороны конкурентов. В случае атаки на одном рынке или в одном регионе можно перенаправить ресурсы с другого рынка, для того чтобы укрепить свое положение и отразить атаку. В то же время руководство не должно слишком разбрасываться ресурсами, так как это может привести к ослаблению конкурентной позиции фирмы.

Таким образом, анализ глобального бизнес-портфеля является важным инструментом, позволяющим руководству обозначить направления развития на глобальных рынках. Его можно применять при выборе целевых рынков для будущей экспансии и роста, для определения того, какие ресурсы следует перенаправить, какие операции прекратить, а также для выявления возможностей повышения эффективности посредством улучшения координации и интеграции операций в разных странах.

2. Виды международных стратегий

Все стратегии фирмы в международной деятельности делят на четыре группы:

1. Базовые, на основе которых формируются конкурентные преимущества фирмы. В основу конкурентного преимущества при преодолении барьера входа кладут или минимум издержек, или максимальную цену продаж.

Глобальная стратегия основной доли рынка – для крупных компаний,

обладающих большими ресурсами и опытом работы на различных зарубежных рынках. Фирма получает экономию за счет масштабов производства и накапливаемого маркетингового опыта. Условие использования данной стратегии – имеющийся контроль над большей долей рынка, высокая степень стандартизации товаров, способность самостоятельно генерировать

230